第14章 连锁店日常运营管理规范(1)

第一（节）连锁店运营管理基础

一、连锁店运营管理目标

1.销售收入最大化

连锁企业门店的运营必须按部就班，由各项基本的事务着手，以使门店能够步入健康发展的轨道。为了圆满达成营运目标，应首先重点抓销售，因为销售本身就是连锁门店的主要业务，只有尽可能地扩大销售额，才能实现门店的利润目标。销售收入的最大化并不是盲目地或单纯地运用各种促销方式来达成的，而是必须通过正常的标准化经营来获得更高的销售额。

2.营运成本最小化

提高连锁门店的销售额，是每个连锁企业努力的目标。但是不管提高了多少销售额，如果不严格控制门店各个环（节）的成本与费用的话，那么门店可能只有很低的利润额甚至没有利润乃至亏损，所有的努力都将白费。因此，运营成本的最小化可以说是提高经营绩效的一条捷径，同样成为门店营运与管理的主要目标。

二、连锁门店营运管理标准

（1）在连锁企业内部，总部与门店之间实现了决策与作业的分工。即由连锁企业总部负责统一制定门店营运与管理标准，实质上连锁企业总部是决策中心，而门店则是作业现场。门店根据总部制定的营运与管理标准，实施具体的作业化程序，最终实现连锁企业的协调运作。

（2）连锁门店管理的主要工作，一方面是每日必须完成的一定类别和一定量的工作；另一方面是一定数量的、具有不同操作技能和经验的员工。既要保证每日工作圆满完成，又要合理安排员工，充分发挥和使用人力资源。因此，连锁企业总部制定的营运与管理标准，实质上就是详细、周密的作业分工、作业程序、作业方法、作业标准和作业考核。

三、连锁门店管理标准的制定流程

1.进行合理的作业岗位区分

（1）进行合理的作业分工，包括把何种工作、多少工作量、在什么时间内安排给何人承担。因为门店作业繁多，通常连锁企业门店作业管理的重点是店长作业管理、收银员作业管理、理货员作业管理、进收货作业管理、商品盘点作业管理和顾客投诉意见处理等，这些作业过程和质量管理的好坏，将会直接影响每一家门店的经营状况。

（2）作业管理要比岗位管理更进一步，它既体现了岗位工作的技术性要求，也能更具体、更细化地考核岗位工作的质量好坏。因此，只有通过合理的作业分工，才能把这些工作具体落实下来，才能保证连锁门店正常的营运水平。

2.制定作业的标准程序

（1）连锁企业一般都属于劳动力密集产业，门店作业人员流动性比较大，所以，如何进行作业内容的区分管理，以避免作业上的重复，并且能让新员工在最短时间内熟悉每一工作环（节），是一个非常重要的问题。

（2）因此，必须全面区分不同工作岗位，如收银员、理货员、店长、盘点人员等的工作情况，消除多余、不必要的动作、环（节）、行动，合并有关环（节），合理安排具体的作业顺序，使有关作业尽量简化，从而提高企业的运营效率，并降低成本。

3.记录各项试运行作业数据

在适当的时间按照确定的分工作业与标准化作业程序，全面准确地记录不同岗位的工作运行情况，一定要确实根据每日的营运状况，分别加以记录。门店要想维持正常的营运，对于各项外在与内在的因素均必须进行有效地掌握。

标准化作业程序试运行的数据或报表都是十分有价值的参考资料，如营业实绩的统计，不同作业分工的实施情况与效果等。建立这些资料体系，便于总部进一步进行比较分析，从而做到灵活地运用，并最终使连锁企业的营运和管理走向标准化、健全化。

4.确定作业标准

（1）标准化是连锁企业进行成功经营的基础。通过数据采集与定性分析、现场作业研究，制定出既简便可行，又（节）省时间、金钱的标准化的作业规范。

（2）科学化管理标准的制定是一项长期的艰苦工作。要使连锁企业的发展既快速，又健康，就一定要建立科学的管理标准。所谓标准的科学性具有两层含义：一是指具有一定的先进性；二是指客观的实际性。

（3）对一个连锁企业来说，企业的管理标准除了必须考虑到标准所具有的先进性和客观性的特征外，还须经过较长期的艰苦探索和实践去制定，试图在短期内用抄袭的方法去复制是不现实的。从另一个意义来说，一个企业的管理标准是区别其他企业和体现自己经营管理思想和特色的主要方面，这也决定了企业必须要依靠自己的艰苦努力去创造。因此借鉴、消化、创造是连锁企业制定管理标准的正确之路。

四、门店控制标准与制度的制定

1.商品布局、陈列控制

连锁门店的商品布局与陈列是根据连锁企业总部制定的统一标准来实施的，这也反映了连锁企业的商品经营策略与经营目标。如果总部所确定的商品布局与陈列被门店做了很大的变动，就无法实现连锁企业统一经营的目标。要做好门店商品布局与陈列的控制工作，需要从以下几个方面着手。

（1）商品陈列位置

在门店检验时，根据各类商品的布局位置图，核对位置是否变化。一般来说，要特别注意特别展示区、端架上的商品是否已做了位移。

（2）商品陈列控制

根据商品配置表能容易地发现商品陈列的改动，其重点是：

商品陈列的排面数是否发生了变化。排面数实际上确定了商品的最高陈列量和出样面，低于规定的排面数会影响到该商品的销售，因为缺乏表现力；而高于规定的排面数更应查一下。

商品货架陈列位置是否发生了变化。位置发生变化可能会有两种情况：第一，在同一层板中向左或向右做了移动；第二，在不同层板中向下或向上做了变动。

2.缺货率控制

一般来说，对于还没有采用自动配货系统的连锁企业来说，总部会强调主力商品的订货数量，这是为了防止门店发生主力商品缺货。商品缺货率的控制主要是对主力商品缺货率的控制，缺货率控制在什么比例上，各连锁企业可自定，一般确定为2%是恰当的。缺货率控制的一个重要手段，是发生缺货断档一律不允许用其他商品来填补，以便分析原因和追查责任。

3.盘点控制

盘点是最后检查连锁企业门店经营成果的一种控制手段。对盘点控制的操作重点是：

（1）检查盘点前的准备是否充分，但要防止在盘点开始前几天，普遍发生的门店向配送中心要货量较大幅度下降的状况，这种要货量下降会在很大程度上影响门店的销售。

（2）检查盘点作业程序是否符合标准，是否实行了交叉盘点和复盘制度。

（3）实行总部对门店的临时性不加通知的抽查制度，有条件的连锁企业可以成立专业的盘点队伍，专职进行门店盘点和抽查工作。

4.损耗率控制

损耗率是失窃率和损耗率的统称，损耗率失去控制就会直接减少门店的赢利率水平。目前，国内大部分连锁超市公司实行缺损率承包责任制的方法，落实到人，这种方法虽然很有效，但要注意其负面影响。今后的方向是在加强责任制的同时，还要注重设备的保养和先进技术的应用。一般情况下，将损耗率控制在5%是比较恰当的。

5.服务质量控制

连锁门店的服务质量直接关系到连锁企业的信誉和市场影响力，其控制的手段有两个方面：

（1）增强服务意识，进行教育与培训，必须认识到教育是控制服务质量的重要手段。

（2）实行明查和暗查相结合的控制方法。

6.经营业绩控制