第2章 远景规划能力(2)

发展一批跨国大企业、大集团，打造一批世界级的品牌，是这个时代的需要，是振兴民族经济的需要，也是增强核心竞争力、国际竞争力的迫切要求。海尔的实践证明：创造世界品牌并非遥不可及，正如海尔曾经和仍然面临许多强劲对手一样，只要我们不怕困难、坚持开拓、不断创新，就一定会实现创造世界名牌的目标。

在组织中制定明确的目标，就是统一全体成员的思想，让自己的成员在价值观、成就感上得到充分的满足。有了目标，组织中的每一成员就会随时知道自己的进度和差距；如果没有了目标，组织中的每一成员就会象航行在茫茫大海中的船，失去了自己前进的方向。

曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行。

第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路程有多远，只告诉他们跟着向导走就是。刚走了两三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要走这么远，何时才能走到，有人甚至坐在路边不愿走了，越往后走他们的情绪越低。

第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离。走到一半的时候，大多数人就想知道他们已经走了多远，比较有经验的人说：“大概走了一半的路程。”于是，大家又簇拥着向前走，当走到全程的四分之三时，大家情绪低落，觉得疲惫不堪，而路程似乎还很长，当有人说：“快到了！”大家又振作起来加快了步伐。

第三组的人不仅知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑，人们边走边看里程碑，每缩短一公里大家便有一小阵的快乐。在整个行程中，他们用歌声和笑声来消除疲劳，情绪一直很高涨。所以，这一组人很快就到达了目的地。

同理，企业在确定企业发展的目标时，也要汲取上面实验的教训。同时，在制定企业发展目标的时候还要注意以下几点：

1.目标制定要变“自上而下”为“自下而上”。传统的目标管理一般都采用先总后分的形式，这样很容易造成强制性目标的现象，忽略了下属部门及员工的感受。如果采用自下而上的形式，先让下属部门根据实际情况制定出目标，然后层层上报，最终制定出总的目标，这样不仅提高了员工的参与意识，而且使企业的总目标有了支撑基础。当然，任何事情都是有利有弊，这种方式也有它的缺点，比如有的员工因对目标的实现缺乏把握，就有意降低目标。对这种现象作为其上一级主管要进行纠正并作认真分析，从而使目标趋于合理。

2.适度目标要从过往经验中寻找。企业制定的目标怎样才是适度的？它有两种参照标准，一种是本企业近几年的增长率，另一种是同行业的增长率。参照这两种标准，然后再结合企业内外部实际情况加以综合考虑，制定出适度目标并不太难。

3.对资源要作认真评估。任何目标都是对资源进行认真分析的基础上制定出来的。比如说，对一个产品市场，老市场与新市场就有所不同，不同的区域市场也有差别。那么，在制定目标时就不能用同一个标准。否则，目标就不是适度的。

4.要注意目标的协调性。企业制定的目标往往是一组目标，这些目标必须相辅相承、协调一致。比如，某个企业制定了一个目标，既要提高销售额，又要降低成本、增加利润，这就比较困难。因为为了提高销售额，势必导致公关、广告、人员促销等相关成本增加，利润也会相应减少。所以适度目标必须是协调目标，不然就会导致部门冲突和矛盾，最终会影响员工的积极性。

【巧手点金】

组织发展目标的制定有以下误区，避免它们，可以让我们的目标之光更加鲜明灿烂；

误区一：目标切忌成为模式

例如，很多企业已经将制定目标当成一种模式，为了目标而制定目标。而且，一些企业对目标认识上有误区，他们认为自己制订了企业的共同目标后，就等同于所有员工和部门的执行目标，而没有确定每位员工、每个部门的执行目标。这样造成的后果是：等到目标落实时，由于每个人对如何达成策略目标有着不同理解，在执行的手段上还会因人而异，这种情况都使得目标在执行过程中存在非常大的不确定性。从而，造成策略目标在执行过程中的巨大偏差。

误区二：目标不实际，执行难

例如，眼高手低是企业制定目标过程中的多发病。企业制定发展目标无非是让企业的全体员工明白他们的奋斗方向，鼓舞他们的斗志。然而，有些企业在制定目标时，把目标搞成了一个庞大的体系：其中既有战略目标，又有战术目标；既有管理目标，又有营销目标；既有长期目标，又有短期目标；既有团队目标，又有个人目标；而且，目标要远远高于企业的实际执行能力。目标制定者本意是对企业有一个更高的要求，然而常常适得其反，目标的不切实际反而令员工无法清晰地把握方向和执行目标。

误区三：急功近利，易丢根本

义利冲突的传统文化症结，急功近利的霸王心态，个人英雄主义的自我张扬———涡聚成制约目标制定的无形黑洞。这样一句话足以能表达急功近利者所带来的严重后果。比如，很多企业在制定目标过程中，往往考虑的是，什么样的方式能最快达到目标。这样造成的后果则是企业丢掉了切实的、一步步稳健走路的根本。

误区四：产品与市场的悖论

以自己企业的产品来制定企业的战略目标是不科学、不合乎企业发展规律的，这其实是企业在制定目标过程中的一个致命伤。成功的经验告诉我们：企业的目标必须建立在“市场决定产品”这一最基础的认识之上。

误区五：忽略第三方的存在

很多企业在制定目标的过程中，往往只注重自身企业的内部环境，而对于企业的第三方却不够重视。在制定目标时，他们不做市场调查，不做市场分析，不做消费者消费心理分析。这样制定出来的目标往往会没有根基。

【思维创新】

制定了组织的发展目标后，还需要对目标进行合理管理，目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。

目标管理是参与管理，上级与下级共同确定目标，目标的实现者同时也是目标的制订者。目标管理用总目标指导分目标，用分目标保证总目标，形成一个目标手段链。目标管理强调自我控制，通过对动机的控制达到对行为的控制，促使下放过程管理的权力并且注重成果第一的方针。

【实战要点】

目标是一个组织各项管理活动所指向的终点，每一个组织都应有自己的目标。尽管不同的组织有不同的目标，但有一点共同的，那就是追求效率。如果一个组织不能始终做到这一点，就会逐渐丧失自己的存在价值。

企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想或宗旨的具体化。企业目标为企业决策指明了方向，是企业计划的重要内容，也是衡量企业经营成效的标准。

企业目标如何定位，有一个发展的过程：

传统的企业目标定位在“利润最大化”。

现代企业由于普遍实行现代企业制度，更加注重在企业的稳定发展中寻求“长期稳定的利润”，或如有些学者提出的“适当的利润”、“满意的利润”。

二战以后，顾客至上的企业目标日益普及。德鲁克提出，企业目标唯一有效的定义就是“创造顾客”。德鲁克认为，只强调利润会使企业迷失方向，以至于危及企业的生存，因为企业可能为了今天的利润而危害了明天。所谓“创造顾客”，意味着企业管理应着眼于有效的调动资源，满足顾客对企业的不同要求，取得他们的支持和理解，才能实现长期稳定的发展。

目前，企业目标已融入了社会责任的内容。比如，环境保护、公益事业，等等。

【情景再现】

1.情景案例

B家具制造公司的前身是A家具制造厂。A家具厂由著名的家具设计师张春为首的家庭于1979年创办的。1990年，A家具厂由同村众人集资扩大，并正式取名为B家具制造公司。目前，全公司有300多名职员，但张春仍是最大的股东。公司管理委员会由五人组成，张春任董事长兼总经理，张氏家族有两位董事，一位职工代表，另一位是从邻村聘请来的小李。小李任副总经理，主管公司的销售、财务、资源和人事等，并起着总经理助手的作用。

B家具制造公司对卧房和会客室家具的经营是相当成功的，它的产品已经占到了东北地区市场份额的42%，并已经成功打入了上海市场。但是，餐桌和儿童家具的经营却面临着重重的困难。

B家具制造公司的管理委员会每年召开一次会议，研究讨论公司的发展目标和制定公司的有关方针政策。在1995年初召开的一次会议上，董事长兼总经理张春提出了公司内一些职工的懒散问题，并对此进行了严厉的批评，他要求副总经理一定要扭转这种局面，他为公司制定了五年的发展目标：

（1）卧房和会客室家具销售量每年增加4%，总销量在五年内增加20%；

（2）餐桌和儿童家具销量增加100%，每年增20%；

（3）降低总生产费用10%；

（4）减少补缺职工人数3%；

（5）上马一条家庭金属家具生产线，争取五年内达到年销售量一千万人民币。

这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。副总经理小李意识到自己在目标问题上是与总经理有较大矛盾的，因此在会议上没有发表什么意见。会后，小李感到极大为难。小李准备就有关目标问题单独找总经理张春陈述自己的不同看法。

小李认为总经理张春根本不了解他所制定的目标的目的，他近几年来根本就不了解公司的情况。这些目标听起来好听，但根本就不适用于本公司。小李认为：

目标（1）太容易了——这是我们公司最强的生产线，用不着花什么力气就可以增加20%的销量。

目标（2）难于实现——在这方面的市场上，我们公司根本和竞争对手不在一条起跑线上，决不可能实现增加100%销售量的任务。

目标（3），要想增加销售量，就要进行产品设计和提高产品质量，还要扩大生产线，进行广告宣传和推销，这些都要增加费用，而不是什么削减费用！

目标（4）听起来很好听，但均与前三个目标相互矛盾。由于要扩大生产，又要降低成本，无疑会对工人产生更大的压力，从而也会使工人因压力太大而离开公司。在这种情况下，怎么还能补充员工缺额数降低3%呢？

目标（5）有些道理，我们公司原来其它生产线都是以木料为主，但没有市场调查怎么能确定五年内我们每年的销售量达到一千万元，而超过我们的主要产品呢？

经过详细的分析，小李认为他有足够的理由对总经理所制定的目标提出质问。除此之外，还有另外一问题使他困扰不解——一段时期以来，他发现总经理张春似乎对公司的兴趣已经大大降低了，张春已经近60岁了，快要退休了。前年，张春的妻子和独生女因车祸前后去世，张春与董事会中的两位成员亦有矛盾。因此，张春也从未提起将来由谁来接替他的工作。如果张春退休以后，那该怎么办呢？

小李认为，他平时与总经理合作得还是比较好的，但自己毕竟是外乡人。所以，小李对自己能否说服总经理调整公司的目标亦持否定的态度。

问题：

（1）请你大致评价张春提出来的公司发展目标。

（2）如果你是小李，请问你会如何完善这个发展目标？

2.角色模拟

假设你是一个刚刚起步的小石材厂的经营者，请你简单制定公司发展的五年计划。

3.思维启蒙

目标好比灯塔，失去方向感的企业是可怕的。然而，有错误方向的企业是更可怕的，向着错误的目标发展，可能跑的越快，遭受的挫折越致命。请问，企业在正确制定目标时应该注意哪些方面的问题？

4.实务训练游戏

我们每天每一次的出门都是有目的的，假设你现在要出门去超市买东西，但是你顺便也可以买张彩票，抽支烟，请提出你具体的做事步骤。（目的在于训练一个人做事情时必须要有目的性）

5.提升计划

第一天

寻找一个公司发展的典型案例

第二天

找出公司发展的目标

第三天

找出该公司为了实现目标所作的努力

第四天

明确该公司最后是否实现目标

第五天

找出造成这种结果的原因

参考答案：

情景案例：

张春提出的公司发展目标纯粹是在不了解公司发展现状的情况下建造的“空中楼阁”，不仅前后矛盾，没有合理性，而且带有很大的独断色彩，从公司目标的重要性来说，这个不合理目标对公司发展是十分危险的。

召开全体中层干部大会，集思广益，请大家一起讨论公司现状，在此基础上提出若干目标，提请董事会通过，其原则为紧密结合市场，具有很强可操作性。

2.角色模拟：答案略。

3.思维启蒙：答案略。

法则3对末来形势的预测与分析

【经典回眸】

2002年底，位于北京市密云工业开发区的“太子”童装生产基地开始试产首批童装。引人关注的是，投资方不是什么服装企业，却是国内最大的乳酸菌企业——湖南太子奶集团。无独有偶，国内的饮料巨头们均不甘寂寞，纷纷上演“串行”戏：娃哈哈卖上了方便面，统一进军白酒市场，如今太子奶集团又做起了童装。据了解，如此大规模、行业性的“串行”在饮料行业还是第一次。其实早在几年前，就有饮料巨头“百事可乐”大胆跨入运动服饰行业成功“串行”的先例。但像今年这样几家企业先后行动，却极为少见：先是“娃哈哈”紧锣密鼓地为设在河南的方便面厂招兵买马，然后是“统一”企业上月与吉林白酒集团签约进军白酒市场，到现在湖南太子奶集团在京投资数亿元建成“太子”童装生产基地。这种“大串行”现象，是与市场调查和预测分不开的。

经过周密的市场调查和预测，太子奶集团发现童装市场需求大，前景看好，于是做出了大胆的跨行经营举动。据有关部门统计，我国目前16岁以下的少年儿童约有3.2亿，占全国人口的27%，国内儿童服装生产企业共有4000多家，年生产儿童服装6亿多件，而真正叫得响的儿童品牌服装也只有200家左右，整个儿童服装市场从数量到品质远远不能满足市场的需求。据悉，新落成的“太子”童装公司占地320多亩，投资数亿元，拥有数万平方米的现代化标准厂房和宽大的智能物流中心，世界先进的全智能电脑制衣生产线，独家从日本、法国进口符合当今国际流行色彩和环保要求的面料，据说每季可以推出至少200个以上流行款式。