第8章 第一防线规避时空幻觉——核心员工流失的风险管理与规避(1)

无论你是多么知名的公司，都不可能不遇到核心员工流失的危机。对公司而言，核心员工流失的危机与公司破产一样不可避免的。

——哈佛大学商学院教授杰克·里森

一、建立核心员工流失危机预警管理系统

人力资源是企业的战略资源，是企业生存和发展的重要因素。然而，核心员工的严重流失导致了人力资源的开发与管理危机，为此，研究基于核心员工流失的危机预测预警管理，对企业留住核心员工具有现实和战略意义。通常的方法是，企业对核心员工流失的原因及危机征兆的分析，然后提出了危机管理运作流程，构建核心员工流失的预警指标体系，以及管理对策，从而更好地促进企业人力资源管理系统的功能健全和持久运作，从而来规避因核心员工流失而产生的风险。？核心员工危机预警管理系统是对企业核心员工安全状况进行识别、分析、判断，并做出警示和调控的管理活动，它是企业核心员工危机管理系统的一个子系统。建立核心员工流失危机预警管理系统，关键是在认真分析核心员工离职原因的基础上确定相应的预警指标，如工作满意度、工作压力感、核心员工对公司认同感等。预警系统建立后，实施对这些指标的日常监控，一旦它们偏离正常安全范围，系统立即发出预警信号，随后危机管理小组马上展开分析调查，弄清问题出现的原因并评估其影响程度，然后在此基础上做出相应的管理决策，是改善组织管理以化解危机还是正式启动危机管理程序。危机预警管理系统的目的在于及时发现企业日常核心员工安全方面的问题，从而为改进组织管理职能或实施核心员工流失危机管理赢得时间和主动。

1.核心员工流失的理论模型

当今愈演愈烈的核心员工流失风暴逐渐让企业经营者意识到，当优秀员工离职作为企业人力资源必须面对的一种常态时，企业要做的不再仅仅是针对个案进行管理，而必须上升到企业战略的高度，充分认识到核心员工流失对企业经营的巨大风险，建立一整套针对核心员工流失的危机管理机制，从而有效地避免优秀员工的流失可能给企业带来的巨大损失。核心员工流失作为企业人力资源管理的基本问题已日趋严重，其中核心员工离职所带来的巨大影响对企业来讲简直就是一场危机。笔者以此作为切入点，在分析核心员工流失特点和成因的基础上提出了核心员工危机管理理论，针对核心员工流失所引发的人事危机实施危机预防、危机处理和危机事后管理等一整套核心员工危机管理策略。

所谓危机，是指对组织基本目标的实现构成威胁、要求组织在极短的时间内做出关键性决策和进行紧急回应的突然性事件，一般具有突发性、紧迫性和危害性的特点。对企业而言，优秀员工流失使组织各项职能活动遭到巨大影响甚至被迫中断，若是核心员工集体跳槽，对企业来讲很有可能是灭顶之灾，正因如此，核心员工流失才被看作是企业危机。面对核心员工流失，企业应未雨绸缪，事先制定危机管理方略。

那么，什么是核心员工危机管理呢？所谓核心员工危机管理就是指对企业核心员工安全管理中各种潜在或现实的危机元素在其尚未产生破坏性影响之前预先采取行动，防患于未然，将其带来的损失降到最低程度，甚至从中得利。核心员工危机管理要求企业预测并及时发现外部人力市场的发展变化和企业内部管理制度给核心员工所带来的各种影响，制定并实施消除不良影响的人力资源管理措，从而保证企业核心员工队伍的稳定。

在这里，我们先来看看员工流失的几种理论模型：

（1）马奇和西蒙模型

马奇和西蒙（March&Simon）模型又被称为“参与者决定”模型，是提出的比较早且影响比较大的关于雇员流失的总体模型。该模型实际上是由两个模型共同构成的。一个模型分析的是感觉到的从企业中流出的合理性，其中员工对工作的满意程度及其对企业间流动的可能性的估计是两个最重要的决定因素；另一个模型分析的是感觉到的从企业中流出的容易性，员工所能够看到的企业的数量、他们胜任的职位的可获得性以及他们愿意接受这些职位的程度这几个因素是该模型中的决定因素。

（2）普莱斯模型

普莱斯（Price）是美国对员工流失问题研究卓有成就的专家。普莱斯建立了有关员工流出的决定因素和干扰变量的模型。该模型指出，工作满意度和调换工作的机会是员工流失和其决定因素之间的中介变量。工作满意度可以用来反映企业内员工对企业持有好感的程度。得到工作的机会显示出员工在外部环境中角色转换的可行性。普莱斯理论模型的前提条件是：只有当员工调换工作的机会相当高，且员工对工作不满意时才会导致流失。

（3）莫布雷中介链模型

莫布雷（Mobley）在马奇和西蒙模型的研究基础上，进一步提出，由于不同类型的劳动力所面对的劳动力市场不同，他们对劳动力市场的认识也不同，因而劳动力市场对其流失的影响就不同，从而建立了自己的关于员工流出选择的理论模型。这一模型强调将流出作为一个选择过程，并对把工作满足与流出的关系直接作为员工流出的先兆的论点提出质疑。

莫布雷认为，应该研究发生在员工工作满意度与实际流出之间的行为和认知过程，并用这种研究来代替对工作满意度与流出关系的简单复制。

（4）扩展的莫布雷模型

扩展的莫布雷模型结合了前面几种模型的内容，试图尽可能全面地捕捉影响员工流出的各类复杂因素。尽管任何单一的研究不可能包容和解决这一综合性问题，但扩展的莫布雷模型的设计者们采用图表法将员工流出的多重变量（如企业的、环境的及个体的）结合起来，构造出了较为全面和完整的关于员工流出的理论模型。该模型指出，员工打算从企业流出，主要由以下几个基本因素决定：工作满足与否、对在企业内改变工作角色收益的预期、对在企业外部改变工作角色收益的预期、非工作价值观及偶然因素。

目前在一些集团公司，人力资源部已经制定了以下六大流程。这些流程有的已经在实践中运用，有的刚刚开始启动，还没有完成整个过程：

在留住核心员工的过程中，核心员工流失危机预警管理非常重要，不仅可以控制核心员工的管理动态，而且还能在核心员工准备离开的时候就能被发现。

有一家民营企业老板从两万元投入起家，仅用了14年的时间就发展成为一家年产值达二十几个亿的大型集团公司，期间通过资本运作的方式成功的收购了四家同行企业，公司的快速发展使员工人数从最初的一百多人发展到现在的八千多人，企业发展的势头和后劲都非常喜人。但是公司的老板却总是在报怨：公司大了，人心散了，核心员工都在翅膀硬了之后纷纷另谋高就。通过调研发现，这种现象企业中无独有偶，这也是民营企业发展到一定规模之后出现的普遍现象，流失的人才不仅是后来的新人，连创业时的元老级人才都纷纷离职。如果不能解决好这一问题，不仅会对公司带来不良影响，更有甚者会危及企业安全。

对于任何一个企业来讲，核心管理人才和技术人才的流失往往不仅仅是个人行为，其涟漪效应非常明显，更不用提他们的流失给企业的技术含量、管理质量、人才培育成本、生产率和对企业持续发展带来的恶性影响。为此，核心员工流失危机预警管理对于留住核心员工来说十分必要。一般地，造成核心员工流失的原因很多，主要可以从企业和员工个人角度来分析。就企业的组织职能而言，造成核心员工流失的原因可能是组织结构本身存在缺陷，主要表现为机构臃肿、管理层次复杂、管理力度不当。就领导职能而言造成核心员工流失的原因可能是领导者能力不足，主要表现为计划能力、控制能力、协调能力、沟通能力、创新能力不足，也可能是领导者风格、个性原因导致，主要表现为任人惟亲、墨守成规、集权控制等。就计划职能而言造成核心员工流失的原因可能是目标设定不当、目标管理失效、工作与核心员工不匹配等；就协调、控制职能而言造成核心员工流失的原因可能是权责不清、沟通不足、奖惩失当等。尤其值得一提的是人力资源开发与管理问题突出，主要表现为用人机制僵化、招聘员工不当、核心员工培训不足、激励制度缺乏力度、薪酬不合理、考核不力、人际关系失调等。就员工个人而言，造成核心员工流失的主要原因可能是个人目标不同、职业生涯阶段不同、主导需求差异、个性及价值观差异、晋升渠道限制等。例如索尼公司的内部招聘制度。

有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进员工餐厅与员工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养核心员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻员工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个核心员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部核心员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，核心员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让核心员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的核心员工，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的核心员工大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”核心员工的上司所存在的问题。

从上述这个案例来看，核心员工流失危机预警管理不仅必要，而且还能提高企业的竞争力。当然，值得提醒的是，核心员工的流失不等同于核心员工的流动。一般地，核心员工流动的成因是市场驱动，从资源配置的角度来说，只有流动才能优化配置，才能发掘其潜能，才能使人的知识、能力不断“保值”、“增值”，所谓“流”方可“得”。然而核心员工流失是一种不合理的流动，例如：对国家而言，掌握国家关键技术的核心员工，在影响国际竞争力和国家安全方面都具有战略意义，核心员工安全问题等同于国家安全问题；对企业而言，核心管理人才和技术骨干的流失往往不仅仅是个人行为，其涟漪效应非常明显，更不用提他们的流失给企业的技术含量、管理质量、培训成本、生产率和对企业持续发展带来的恶性影响。正是由于危机的威胁性、不确定性和紧迫性，从索尼内部晋升的案例中不难理解，对于开展基于企业核心员工流失的危机预测预警管理就显得非常重要。

2.核心人才流失危机的预测、预警管理？

建立核心人才流失危机预测、预警管理是留住核心人才的重要因素，也是实施核心人才流程管理的一个关键条件。因此，企业构建核心人才流失危机预测预警管理机制，是基于核心员工流失的危机预测预警基础之上的，主要是从核心员工战略规划、核心员工现有存量、结构、效益、成长等角度出发，围绕企业核心员工管理信息系统建立的一套集指挥、行动、支援、保障于一体的管理系统。其管理机制运作流程。

王启东研究生毕业后进入国家机关，成为一名公务员。他对自己的工作非常满意，在工作中投入了极大的热情和精力，他的工作也赢得单位领导和同事的赞许和好评，曾被评为单位先进工作者。

几年间他一直从事着同一个工作，他逐渐对工作产生厌烦。他开始困惑，他不知道自己的职业前程是什么。终于有一天他提出辞职。当人事部门接到他的辞职申请后为他感到非常惋惜，他早已被单位列为重点培养对象，而且马上就要提拔。

王启东得到这一消息感到大惑不解，因为他工作以来从来没有领导和他谈过个人发展问题。几经考虑，王启东还是做出辞职决定。

很多人都有类似王启东这样的经历和感觉。现在许多单位想尽办法吸引人才，但很少将精力放在如何留住人才上，对于员工的职业发展更没有给予足够的重视，这是导致员工流失的一个重要原因。事实上，核心人才流失危机预测、预警管理是世界500强企业留住人才的重要手段，所谓核心人才流失危机预测是指对人才的发展依据某种内在的规律，根据现有的基础和变量因素，对未来的发展和走势做出科学的趋势描述。所谓核心人才流失危机预警是指人才综合各种因素采取复合指标对变量现状及未来趋势所处范围做出界定，提出后续处理的意见和建议。业内专家撰文指出，核心人才流失危机的预测和预警都是一种参与性极强的动态研究工作，一般是从反面角度分析。核心人才流失危机预测是核心人才流失危机预警的前提，一般而言，核心人才流失危机预测包括核心员工需求预测和核心员工供给预测，分别指为实现企业战略目标而对未来所需要核心员工数量和种类的估算；企业内部人力资源的调配能力以及企业外部人力资源供给状况的分析。业内专家重点强调，核心员工需求预测应该结合企业的发展战略和目标分解；应该结合历史数据和现状分析；应该确保重点业务领域。核心员工供给预测应该参考企业外部市场环境和地域情况；企业的薪酬政策；企业近三年的招聘数量、质量；做好企业近三年的离职和晋升情况统计等等。只有核心人才流失危机预测可靠才能正确界定核心人才流失危机预警的边界范围，这样才能进行后续的核心人才流失危机预警工作。