第6章 第一防线决定成败——核心员工之争就是竞争优势之争(4)
第八，核心员工离职时带走了知识、技能和公司与外部的一部分联系，实际计算时可认为这部分损失是该核心员工的年薪，及其为公司服务时间长短的函数，比如，服务一年的核心员工离职导致的该项损失为其年收入的50%，服务年限每增加一年这一比率提高10%。
第九，解雇核心员工的赔偿金。
第十，企业离职的核心员工是销售类职务，那么需要计算由于其离职可能导致的客户流失，或者公司为维持这些客户必须增加的额外支出。
（2）核心员工离职后，在招聘新员工的招聘成本
经过对数十家企业的研究，核心员工离职后，在招聘新员工的招聘成本也不是小数目：
第一，核心员工离职后，在招聘新员工的过程中，必须支付广告费用。
第二，核心员工离职后，在招聘新员工的过程中，支付其招聘的代理成本。
第三，在企业内部招聘中，花费的时间，包括了解岗位要求、开发和执行招聘策略、审查应聘者的相关材料、准备面试、进行面试、评估应聘者以及发录用通知。依据职位不同内部招聘人员在每个职位上花费的时间从30小时到100小时不等，从而产生的费用所造成的成本。
第四，核心员工离职后，在招聘新员工的过程中，招聘工作的辅助人员在每个职位上大约花费20小时的时间初步浏览简历，安排面试和安排应聘者所造成的成本。
第五，核心员工离职后，在招聘新员工的过程中，人员需求部门（直接上司、更高一层的经理、同事和其他参与招聘的人员）花费的时间，包括解释职位要求、审查应聘者的相关材料、进行面试、评价应聘者以及选定应聘者，这些人通过网络、私人关系或其他渠道寻找职位候选人的时间也应计算在内。这些活动花费的总时间可能高达100小时，从而产生的费用所造成的成本。
第六，核心员工离职后，在招聘新员工的过程中，处理和回复简历等行政管理开支，从而产生的费用所造成的成本。
第七，核心员工离职后，在招聘新员工的过程中，企业对内部应聘者需要计算其暂时停止工作参加面试所造成的损失。
第八，核心员工离职后，在招聘新员工的过程中，体检和其他核查应聘者背景资料的费用，这在外部招聘的情况下尤其必要，有些企业会对最后入围的2—3人进行相关检查，从而产生的费用所造成的成本。
第九，核心员工离职后，在招聘新员工的过程中，可能采用各种测试手段帮助评估应聘者的技术、能力、性格倾向、态度、价值观和行为，这些测试的费用需要计算在招聘成本内。
（3）新员工的培训成本
确实，新员工的培训成本是员工流失费用的重要部分，对企业来说，保证新招聘者有从事新工作必须的能力、技能和人际关系，新员工的另一项投资就是就必须对新员工上岗引导和培训，以保证新招聘者有从事新工作必须的能力、技能和人际关系。在培训期间，企业付给其工资，但新员工对公司不会产生或只能产生很少的贡献。如一些国家机关招聘来的新公务员，第一年要到地方政府锻炼，一些大型公司招聘来的新员工第一年要派到海外公司先工作一年，并且要轮换好几个岗位。
第一，为了确保新员工能胜任企业的工作，对新员工进行定向培训，从而产生的费用所造成的成本，包括新员工和提供培训的核心员工的时间成本以及定向培训资料的费用。
第二，为了确保新员工能胜任企业的工作，新员工所在部门对其进行培训的费用，包括实际支出在开发费用和培训期间支付给新员工的薪水。需要注意的是，有些职位的此类费用相当高昂，如客户代表，可能需要好几周的课堂培训。
第三，为了更好地让新员工接受培训，一般会聘请培训师，从而产生的费用所造成的成本。
第四，在新员工培训中，花费的各种培训资料成本，这括产品手册、计算机或其他培训所需设备。
第五，在新员工培训中，主管花费在培训管理上的成本，包括分配任务、解释和批改作业。这部分开支可以算作主管的生产率损失成本。
（4）生产率损失成本
生产率损失成本主要包括：“半拉子”（未完）工作损失的生产率成本，岗位空缺损失的生产率成本，新员工适应工作损失的生产率成本。一般地，新员工在熟悉公司政策和操作规程前有一个学习的过程，在此期间，他的生产率低于正常水平。可使用下面的方法计算新员工的生产率损失：
第一，事实上，新员工，在培训结束后的2—4个星期，只能达到25%的生产率水平，因此，这期间他的生产率损失是其全额工资的75%；在培训结束后的5—12个星期，新员工能达到50%的生产率水平，这期间他的生产率损失是其全额工资的50%；在培训结束后的13—20个星期，新员工能达到75%的生产率水平，这期间他的生产率损失是其全额工资的25%。实际计算时可根据工作性质对上述比率作适当调整。
第二，同事和主管为帮助新员工提高生产率而花费的时间成本。
第三，新员工犯错误所导致的损失。
第四，某一主管需要对新员工进行实践性指导而无法专注于自身工作，从而产生一系列不良影响，包括无法对其他员工进行适当指导从而导致整个部门生产率下降，作为某一工作的关键员工，因无法投入充分的时间和精力而影响整个工作的完成以及作为某一经理的助手无法帮助处理例外事务。
（5）雇佣成本
雇佣成本指数是由美国劳工部劳工统计局在美国东部时间上午8点30分；在4月、7月、10月和1月的最后一个星期四发布，每季度一次。旨在对关于劳动成本的最具综合性的测算。通货膨胀对经济而言是灾害，它使利率更高并压低了股票的价格。因此，作为通货膨胀压力上升早期预警系统的雇佣成本指数可能对投资者和商业领导人具有重大价值。
当然，雇佣成本指数对企业来说十分重要。ECI记录企业面对的单项最大支出，即劳动成本的变化。与劳动相关的工资，薪金支出，福利的整个范围（例如度假，健康保险，社会保障）占到生产成本的70%。劳动成本构成如此之大的运营支出，以至于报酬的显著增加能迅速减少企业的利润，并迫使企业把这些额外的成本以更高价格的形式转嫁给消费者。
从历史上看，一旦劳动成本的上升导致通货膨胀，将产生一个难以停止的恶性循环，随着零售商提高他们的价格以补偿增加大的雇员支出，工人将最终需要工资和薪金的更大增加，以跟上通货膨胀的增长速度。雇主如果再次同意并支付更多的工资给工人，将很快带来另一轮的零售物价上涨。这种通货膨胀自我持续的逐渐升级被经济学家称为工资价格的螺旋上升。这样的情形对经济十分有害，被列于美联储“黑名单”的较高位置。
公平地看，企业对更高的劳动成本能运用除提高价格以外的其他方式。企业可能选择吸收额外的成本，并勉强接受当前的利润，或者它们能决定给劳动者多高的价钱。这更简单明确地使大量雇员离开，取而代之的是投资新的技术，这也许允许相同或更多的产出，但只用更少的工人。最后，企业能简单地决定将它们的生产设备重新安置到劳动更便宜的国家。所有这些对美国劳动成本上升的反应对经济和金融市场都具有重要的影响。选择提高价格，企业能引起通货膨胀，在某些情况下，联储可能介入，并在工资价格螺旋上升失去控制之前提高利率。如果企业决定吸收额外的成本，这将削减收入并对股票的价格产生不利的影响。把企业经营到海外，能导致美国列高的失业和政府对失业保险的更大支出。综合这些原因，ECI常被联储官员、投资经理人、企业经理和联邦领导人密切关注。
第一，新员工加入公司后的一系列行政管理成本，包括将新员工加入工资名册，发给员工卡和名片，建立电子邮件账号，以及为其配备通讯工具等。
第二，经理需要花时间培育对新员工的信任感，这一时间成本也需要计算。
（6）销售损失成本
销售损失成本包括，由于其离职可能导致的客户流失，或者公司为维持这些客户必须增加的额外支出。
第一，如果是销售职位空缺，那么销售损失成本为该职位的月均预算销售收入与职位空缺时间的乘积。
第二，如果是非销售职位空缺，那么把公司全年的预算销售收入除以公司核心员工数，再乘以职位空缺时间，所得结果作为该职位空缺的销售损失成本。
3.尽量降低核心员工流动率
防止核心员工流失是一项系统工程，需要企业各部门密切配合形成合力。更需要企业对未来市场竞争的深刻认识和把握。留住核心员工，是企业发展壮大的核心动力，企业应以人为本，在制定、实施各项措施时，处处留心，只有留住心，才能留住人才。核心员工的流动成本是惊人的。正是由于核心员工流动成本代价巨大，许多企业界和学术界的专家把核心员工流动成本看作企业的利润陷阱，这都得到许多企业领导者的认同。对于降低核心员工流动率这个问题，业内专家撰文指出，要降低核心员工流动率，企业要做到以下几个方面：
（1）选择自己企业最急需的人才