第4章 第一防线决定成败——核心员工之争就是竞争优势之争(2)
在2005年费特曼公司销售旺季时，终于出事了，原因是跟随罗浩明多年的陈大勇和公司大部分销售人员集体辞职，致使费特曼公司的销售工作一时处于瘫痪状态。这时，罗浩明才感到问题的严重性，因为人才市场上可以招到一般的销售人员，但不一定总能找到优秀的销售人才。在这种情势下，罗浩明亲自到陈大勇家中，开出极具诱惑力的年薪，希望陈大勇和一些销售骨干能重回费特曼公司。然而，这不菲的年薪，依然没能召回这批曾经与他多年浴血奋战的老部下。直到此时，罗浩明才有些后悔，为什么以前没有下功夫去留住这些核心人才呢。
核心员工流失是许多企业普遍头痛的问题，费特曼公司留不住核心员工，在激励、内部沟通等机制上存在许多问题，但造成这些问题的关键在于费特曼公司罗浩明对核心员工的不重视，缺乏正确的人力资源观，从而导致了核心员工离开的结局，另外，费特曼公司对销售骨干的纷纷跳槽，却没有人去调查，也没有成立小组去分析销售骨干辞职的原因。在费特曼公司，管理依然是传统的以“事”为中心，而不是以“人”为中心的管理。这一点，从费特曼公司组织结构中看出，费特曼公司只是在办公室下设了一个人事主管，从事的只是简单的考勤、招聘、档案管理等简单的人事管理的工作。
笔者在给《培训》杂志的一篇文章中强调，企业要想真正留住核心员工，必须树立科学的、现代人力资源观，尽快从传统的人事管理转变到科学的、现代人力资源管理中来。在知识经济时代，企业不仅要把人力作为一种资源，而且应当作为一种创造力越来越大的资本进行经营与管理。
二、核心员工流失原因分析
核心员工流失的原因很多，主要原因有以下三点：一是为了自身的长远发展，希望自己有所作为，从而实现自己的人生理想，一旦企业无法满足自己的需求时，便会离开；二是为了找一个宽松自然的发展环境。人是有需求的，当低级的需求得到满足后还有高级的需求，人总是在不断的进步中认识到自己的不足，进击不断进取的；三是为了追求高待遇。高工资、高福利一直是个敏感的问题，人要生存必然需要资本，当温饱解决之后，还要生活得舒适一点，那就只有高薪才能满足那样的要求。
1.核心员工辞职的10种原因
常言道，市场经济是竞争经济，竞争争的是什么，竞争者之间依靠什么进行竞争？尽管其中的因素颇多，但人才无疑是一个非常主要的因素。这已经是一个不争的事实。但目前企业普遍存在的一个问题却是紧缺的人才找不来，重要的人才留不住，人才流失尤其是优秀人才、核心人才的流失问题日渐突出。这样一种状况显然与企业所面临的越来越激烈的竞争环境不相适应。对此，业内专家研究发现，诸多因素造成核心员工的离职。
确实，核心员工的流失让中外企业管理者大为头疼，那么究竟如何才能破解企业人才流失的迷局，如何让企业留住核心人才自然成为眼下企业生存与发展的关键课题。北京华夏圣文管理咨询公司资深咨询师金易曾经在《培训》杂志上撰文指出，根据他多年的顾问经验，核心员工辞职的原因有以下几个因素：
第一个因素，核心员工的工作量过重，造成他们必须在晚上或周末加班；
第二个因素，企业不愿意在办公室杂务上，再花一笔费用雇用专人负责，以致专业工作者必须自行做影印等工作；
第三个因素，当核心员工可以在其他企业找到薪水高30—50%的工作时，企业却宣布暂时不给核心员工加薪，甚至升迁；
第四个因素，企业不赋予核心员工做决定的权力；
第五个因素，企业不断重整部门、转调核心员工职务，以及改变企业走向；
第六个因素，企业不给核心员工下达目标或者决定，以致于有时候当核心员工完成一项工作时，却遭到企业的拒绝，严重打击士气；
第七个因素，部门主管对某些核心员工偏心，给予他们较好的办公室，或者较舒适的出差机会等；
第八个因素，企业搬家，迫使核心员工考勤时间加倍等；
第九个因素，企业升迁那些没有能力的员工，真正的核心员工却没有受到重视；
第十个因素，企业虽然强调团队合作，但是却塑造部门或员工间必须激烈竞争的环境。
金易研究揭示的尽管是中国现状之下的核心员工流动的主要原因，但这些情况都是企业存在的一种较为普遍的现象。这些现象对研究我国企业核心员工的流动与流失具有重要的参考和借鉴意义。
据IDG统计，在美国硅谷，IT企业核心员工年平均流动率为75%，也就是说一年之中，每十个人里就可能有七个人更换其工作。这样的流动比率肯定对企业的稳定发展和知识积累带来非常不利的影响。
核心员工的三种出路
一是去待遇更好或者允诺升职的企业；
二是暂时性的下岗，寻找新的工作机会或者改行；
三是个人创业。
在北京地区，企业的优秀员工选择离开，一般可能有以下几种原因：
第一个因素，对自己的薪资待遇不满意；
第二个因素，对所承担的工作缺乏兴趣；
第三个因素，对企业的管理方式不满；
第四个因素，对企业的目标缺乏认同；
第五个因素，缺乏个人成就感。
确实，企业留不住核心员工的确有多方面的原因，一般情况下，对核心员工流失的原因主要归结为，待遇问题、发展空间问题、人际关系问题、企业前途问题、内部文化问题等等。另外，业内专家发现，企业在人力资源管理方面存在的一些问题同样影响核心员工离开。
当然，核心员工流失只是人力资源管理中的一个重要环节，不能为了控制这个环节就疏忽其他，因为，在核心员工管理中，有一个关键的问题往往被企业领导者所忽视，那就是核心员工对企业的认同问题。认同是很多后续事项的基础和前提。
如果核心员工对一件事情不能认同，他也就很难接受这件事情。不能接受也就谈不上自觉配合和主动行动了。非自愿而被动状态下的心理状态和工作绩效根本无法与自觉自愿、积极主动状态下的心理状态和工作绩效相提并论。心理状态不佳又反过来影响工作绩效。恐怕没有哪个企业领导者真正会从内心能够容忍和接受工作绩效不佳的员工。企业领导者对绩效不佳的员工的态度又进一步促使员工心理状态不佳和认同度降低。这就使得员工对企业的认同度低，从而加剧诱发核心员工的流失。事实上，造成核心员工不认同企业的原因很多，企业在绩效考核方面存在的一些问题更加激起核心员工的不认同。
确实，对于认同的问题，联想就做得非常出色，在招聘的时候，就选择合适的员工，如果应聘者不认同联想的文化，那么也就不会加入联想。为此，认同问题实际上存在一个程度问题，简单讲就是认同的程度高低问题。至于具体的认同内容和方面则包括了关乎核心员工切身利益的诸多方面，比如对待遇的认同、发展空间的认同、人际关系的认同、企业前途的认同、内部文化的认同等等。但是，在企业人力资源管理中，企业在人力资源开发方面存在的一些问题可能让核心员工丧失积极性，从而导致核心员工的离开。
尽管让员工认同企业的文化还是有一定难度，但是，任何一家企业的使命都必须得到核心员工的认同，如果没有核心员工的认同，任凭企业怎么围绕核心员工制定战略决策，都无法给核心员工带来成功。
比如：
在北京华夏圣文管理咨询公司的企业使命陈述中，尊重个人、尊重核心员工的多样性，包括：思想、经验、文化、性别、民族的多样性。金易介绍说：华夏圣文知道核心员工在选择加入华夏圣文之前往往还有很多其他的选择，所以要想吸引核心员工，华夏圣文就要保证自己提供的薪酬待遇，以及优厚的福利制度。事实上，作为管理咨询企业，华夏圣文在核心员工的管理咨询方面进行了很多投入。华夏圣文会提供给每个核心员工每年几千元的培训基金，核心员工除了参加企业内部的培训外，也可以自主决定使用这笔基金参加外部的各种培训课程，以提高核心员工自身能力等等。
除了待遇之外，核心员工对于企业使命的认同还来自于企业管理者的自律。在华夏圣文，企业管理人员在很多方面都与普通员工平起平坐，没有特殊待遇。企业高管没有专用特权，总经理和董事长没有专门的停车位，如果上班来晚了，就要把车停得远一点。而且他们的薪金也不能比企业的最低薪金高出太多倍。在严格的自律下，华夏圣文的历任CEO都是出色的优秀管理者。“确认企业核心员工的个人价值，建立优越的雇佣制度，使核心员工获得对工作的满足感，使其职业有保障，并能够分享企业的成果”这一企业使命，在华夏圣文得到的是具体和实际的贯彻，因此而得到的结果，也是“两高”：极高的向心力，与极高的凝聚力。
2.核心员工流失深层次的原因就是人岗不适配
在分析完核心员工离职的一般原因之后，我们来探究，核心员工流动的深层次原因。在探究这种深层次原因时，我们必须从人力资源管理基本的原理着手。即人力资源管理最本质的东西就是，把具有合适能力的人员，在合适的时间，安排到合适的岗位上。再进一步讲就是人岗适配！
北京华夏圣文管理咨询公司对中国1500家企业做了一个调查，结果发现，人力资源管理中存在的各种各样的问题，主要还是由于人岗不适配造成的。人员流动率过高就是由于人岗适配程度过低造成的。人岗不适配的通俗叫法就是错误雇用，错误雇用是核心员工流失背后的真正原因。错误雇用通常至少使得20%的核心员工沦为绩效低下或微不足道的普通员工。特别是目前很多企业在招聘员工时，只招高学历，这样的误区使得企业加大核心员工离职的几率。
当然，企业要真正地搞清楚核心员工离职的真实原因也并不是一件容易的事情。许多企业领导者没有考虑到核心员工通常会经历数周或数月的考虑才决定离职。首先，核心员工评估企业和工作是否符合他的期望值。一旦大失所望，可能首先想到离职。这时，核心员工会花时间考虑找新工作，接着付诸行动，找到合适的职位，进行评估，与现在的工作相比较，完成上述步骤之后，才决定去留。
北京华夏圣文管理咨询公司对中国1500家企业做了一个调查，结果发现，核心员工在离职面谈中谈到离职的原因时，核心员工都会得体地回答“为了更好的发展机会”。员工不愿开诚布公地说出离职原因是可以理解的，这也使得企业离职面谈获得的信息更加肤浅。因此，企业领导者在离职面谈中只接触到核心员工决定离职的表象，而未能了解其真正原因，最终失去了留住核心员工的机会。
毋庸置疑，核心员工觉得工作不理想时，他们的举动要么就是消极怠工，要么就是离职。一般地，在健康的职业市场中，核心员工更可能选择后者。为了尽快地摸清核心员工离职的真正原因，采取第三方离职面谈是一种非常有效的可行方式。采取第三方离职面谈由于免除了核心员工的担忧和顾虑，因而可以获取核心员工客观的离职原因。这无疑对企业了解和掌握核心员工的真实情况具有现实的意义。
北京华夏圣文管理咨询公司对中国1500家企业做了一个调查，结果发现，核心员工的工作大都具有技能多样化、任务一致性、任务重要性、自主性、反馈性等五个必要特征，通常干劲高涨，工作满意度高，绩效好，客户服务水平优良，旷工率和流失率都低。技能多样化指承担工作需要多种不同的技能和才能。工作涉及的技能和才能越多，核心员工会对这项工作越满意或更觉得有意义。工作的一致性指工作的完整性，需要核心员工自始至终完成全部或一项确定的工作，并能看到结果。工作的重要性指工作对于组织内外其他人的生活和工作影响重大。具有自主性指核心员工能够充分自由地决定工作计划和方式。核心员工对如何达成预期工作目标的个人决定权越大，他们就更愿意承担个人责任。工作本身必须提供持续的反馈信息，使核心员工在工作过程中时刻获知工作效果，获得满足感。
因此，留住核心员工的最好办法就是，把具有合适能力的人员，在合适的时间，安排到合适的岗位上。按照这样的原理，企业如若能够巧妙运用三种能力，努力做到人岗适配，必将收到超乎想像的实际效果。北京华夏圣文管理咨询公司对中国1500家企业做了一个调查，结果发现，员工能力分为三种：才智、知识和自我管理特性。才智是行为，具备某方面才智的人比其他人更容易完成工作。有人就曾说过：“你可以教火鸡学爬树，但是雇用松鼠更方便。”选择的诀窍就是将适当的才智和适当的工作、挑战和预期结果相匹配，牢记核心员工要与团队中其他成员的做事方式协调一致，充实团队的才智，实现部门的整体目标。第二种能力是实现工作成果所需的知识。必须先弄清楚核心员工必须具备哪方面的知识和经验才能达到所期望的成果。知识能够教授或通过学习或实践获得，这一点与才智不同。自我管理特性是关键的“适应因素”，在很多情况下是确定两个同事间能否相处融洽或新员工能否为团队其他成员所接纳的关键要素。
3.忽视心理契约造成核心员工对企业的不信任而离职
随着世界经济一体化的深入发展，在全球化竞争导致的流程再造、战略联盟、业务外包、重组和兼并、组织结构扁平化等大环境的影响下，心理契约这种被称为“隐含交易”的内涵正在发生质的变化，不仅美国企业、欧洲企业，还包括日本企业，全世界的企业都争先恐后地通过削减规模和出售资源的战略来追求效率。传统的心理契约——员工努力工作并对组织忠诚，组织提供工作安定性和长久性的保证，这种传统的心理契约却在越来越多的情境中受到前所未有的冲击。而一些新的内容，如对于灵活性、公正性、变革创新的要求，在心理契约中所占权重越来越大，正因为如此，在沉寂了20多年后，从20世纪80年代中期开始，管理领域中对心理契约的研究又出现了一个新的高潮。