第7章 人员甄选风险：主观武断，难辨庐山真面目(3)

有位经理想招一个助理人，人事部门选出5位候选人，都是大学毕业，各有才能，经理就有些眼花，不知该选哪一个好。心理学家帮他设计了一套面谈程序，其中要问他为什么要离开原来的单位而到本单位来，能为本单位带来什么财富，过去有过什么成功经验和失败教训，将来有怎样的个人计划等等，还给他提了一、两个工作案例，要他提出解决方案。通过这些方法，你可以了解到应聘者在处理事和人的能力方面，有什么潜在的能量，有怎样的抱负等等。除了面谈以外，选人技术还包括智力测验、性格测定、各种能力评估（案例法、角色扮演、情景模拟、无领导讨论和文件处理等），可以根据企业的需要来设计内容。实施选人技术前，要对主试人员进行专门的培训，即使是面谈也需要很高的技巧。例如要了解一个人过去的工作经历，可以提以下一些问题：

你毕业后做的第一项工作是什么？

你毕后总共做过几项工作？

你认为你在哪件工作中取得了哪些主要成绩？

你在什么事上处理得不好？而又有哪些事为你进一步发展提供了机会？

在那些工作中，你对自己有了什么了解？

你感到哪件工作中的哪些方面最令你满意？

还应该指出的是，我们在选人时，很容易去找最好的人，实际上应该去找最合适的人。一个优秀的教师，不一定是合格的校长。管理领域有个规律性现象：一个人在某个位置干得好，不一定要提拔到更高位置，否则就会不称职，而降职又非常困难。所以，人尽其才是把人才放在最合适的位置上，这样对企业和个人都有益。

（4）采取正确的步骤

各个公司的规模不同、生产技术特点不同、招聘规模和应招人数不同，因此，各公司职工挑选工作的繁简也就同。但一般来说，职工挑选工作可按以下步骤进行：

①把收集到的有关应招者的情报资料进行整理、汇总、归类，制成标准格式。

②将应招者的情况与工作说明书、工作规范及公司的要求进行比较，初步筛选，把全部应招者分为三类：可能人选的；勉强合格的；明显不合格的。

③对可能人选者和勉强合格者再次进行审查，进一步缩小挑选范围。这项审查工作可由管理人员或人事部门来完成。

④对通过审查的应招者进行笔试、面试及医学、心理学检测。

⑤依据考试检测的情况，综合考虑应招者的其他条件，作出试用、录用决定。

⑥对每个应招者，不论录用与否，公司都应书面通知挑选结论。

5．识别好的人才

清朝时，杭州有个商人叫石建，他认为经商依靠的是天时、地利、人和，而在这三者之中，又以人和最为重要。于是，当他决定扩大经营规模时，首先想到的是招聘一位好帮手。怎样才能找到理想中的人选呢？石建想了一个妙招。他先贴出一张布告，说明本店招收徒弟，并列举了具体条件。经过一番考察，石建确定了三个面试对象，说好三者取其一。到了面试这天，三位候选人一进门，石建便安排他们到厨房去吃饭，然后再面谈决定谁留下。

当第一个面试者饭后来到店前时，石建问他：“吃好了没有？”回答说：“吃饱了。”又问：“吃什么饭？”回答说：“饺子。”再问：“吃了多少个？”回答说：“一大碗。”石建说：“你先休息一会儿。”

第二个面试者来到了店前，石建问：“吃了多少饺子？”回答说：“40个。”石建也叫这个人到旁边休息一会儿。

当石建以同样的问题考问第三个面试者时，他这样回答：“第一个人吃了50个，第二个人吃了40个，我吃了30个。”听了这番回答，石建当场拍板，第三个人留下。

石建为什么要留下第三个人呢？他认为第一个人头脑不灵，只管吃，不计数；第二个人只记自己，不管他人；惟有第三个人，既知自己，又能注意观察别人，而这一点正是生意人必须具备的眼观六路、耳听八方的潜能。果然，第三个人被雇用后精明能干，有头脑会经营，很快成了石建的得力助手。

一个人才若要在工作中展现才华，打开自己的市场，发挥自己的才能优势，为公司创造利润必须给他一个竞争的环境。

如何识别好人才？答案是：

①为人才提供合适的岗位，让他们充分发挥自己的才能。

②人才不能乱哄哄挤成一团，必须引导他们有序公平竞争。

③建立一套较为科学的绩效考核和奖励评估系统。

④为人才安排一连串有挑战性的工作。

⑤人才需要向有才能的同事和上司学习。

联想集团是我国最大的计算机产业集团。和每个企业的成长历史相类似，联想集团也经历了从初创、成长到成熟的几个发展阶段。

随着联想集团发展规模越来越大，联想领导层也越来越认识到人的作用，于是他们积极为那些肯努力上进并肯为之奋斗的年轻人搭建一层才华的事业舞台。今天，联想集团管理层的平均年龄只有32岁，如杨元庆、郭为、陈国栋，都正值30多岁的英年时代。

从1990年开始，联想就大量提拔和使用年轻人，几乎每年都有数十名年轻人受到提拔和重用。联想对管理者提出的口号是：

你不会授权于人，你将不会被重用；

你不会提拔别人，你将不会被提拔。

联想有一个制度，自1994年起，每个新年度的3、4月间都要进行组织机构和业务结构的重新调整。在调整过程中，对管理模式和人员都要做大的变化。之所以做这番调整，联想决策层就是希望为员工提供尽可能多的竞争机会，在工作上崭露头角的人才能脱颖而出，而那些固步自封、跟不上时代变化的人就会被淘汰。

这种做法，就是让人才在有序的竞争下，识别更适合的人才。

6．练一双火眼金睛发掘真正人才

不了解一个人，就不能用好一个人。这句话对任何一个企业老板而言，都是真理！惟其如此，才能力戒盲目甄选。因此，现代公司中流行“识人才能用人”的口号。

怎样才能识人？其先决条件在于能公正无私，一视同仁；老板必须具备如此胸襟，方能发掘真正人才。人才犹如冰山，浮于水面者仅30％，沉于水底者达70％。

识人难有多种原因，首先是客观障碍：

①人不能以科学方法分析试验。所谓“知人知面不知心”。外有所感于物虽同，内有所触于心则异；人之表里未必如一，因人心不同，各如其面；有诸内者，未必形诸外，愿乎外者，未必存乎内。所以孔子曾说：“以貌取人，失人之羽；以言取人，失之宰予。”

②人之学行，因时而易；互有长短，隐显不一；其变化因时因地均各有不同，甚至同一人在同一日情绪亦有所变异，起伏难测，捉摸不定。

其次是主观障碍：

①好恶爱憎囿于个人心理偏见与成见，此即心理学上之晕轮效应，评价者对被评价者一两种品质具有良好印象时，对所有品质都评价高，反之亦然。因此，憎者惟见其恶，爱者惟见其善。有时老板本身缺乏鉴评他人之能力，或私心作祟，忌真才、喜奴才，以求巩固其既得权益，亦因而埋没人才。

②受资历、资望、资格、现实问题等因素的限制，人才易被埋没。我们若一旦误奸为忠，误恶为善，误愚为智，则必误人误己，败事有余。故欲求知人善任，必先祛除上述障蔽，方能奏其功效。

个性各异，每个下属的个性都有差异，这是因为所处的环境、不同的经历、所受的学识等方面的影响形成的。具体讲，决定个人之因素甚多，包括出身、背景、环境、习惯、交友、阶层、职业、生理、动机、愿望等。故身为老板，要知道下层的个性，必须客观了解对方体形、容貌、身世、品德、性格、修养、智能等情况，而加以深切体察，设身处地，了解对方本质及其环境，作合乎情理的评价，万不可先人为主，臆断为事。