第5章 一分钟改变用人的弱点(4)
有这样一件事，在一次工商界聚会中，几位老板谈起自己的经营心得，其中一位说“我有三个不成才的员工，准备找机会将他们炒掉，一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵；一个杞人忧天，老是害怕工厂有事；还有一个经常摸鱼不上班，整天在外面闲荡鬼混。”另一位老板听后想了想说：“既然这样，你就把这三个人让给我吧！”
这三个人第二天到新公司报到，新的老板开始分配工作：喜欢吹毛求疵的人负责管理产品质量；害怕出事的人，让他负责安全保卫及保安系统的管理；喜欢摸鱼的人，让他负责商品宣传，整天在外面跑来跑去。三个人一听职务的分配和自己的个性相符，不禁大为兴奋，兴冲冲地走马上任。过了一段时间，因为这三个人的卖力工作，居然使工厂的营运绩效直线上升，生意蒸蒸日上。
水不激不跃，人不激不奋。如何使人本资源爱挥最大效能，企业家起着至关重要的作用，扮演着乐队指挥的角色。“任有大小，惟其所能，若器皿焉”。出色的企业家会用人所长，容人所短，让智者尽其谋，勇者尽其力。
所以说，朽木其实也有可雕处。
一分钟提醒：
对于“可恶的家伙”一律炒掉了事，是极为草率的管理方法。看清部属的优缺点，用对人才，才是关键所在。
14.“怪才”不以重用
找出真正优秀的异端人士
一个优秀的企业是由各种不同的结构层次组成，也就需要具有各种不同能力的人才，发挥他们各自不同的作用。而有的管理者对于一些在党人看来是“怪才”的人或建议以偏概全一律不予重视，不敢重用。这也是用人的一种弱点。他们不能以一种认真的态度对待人才，不知道如何使用这些“怪才”，而导致人力资源的浪费。
IBM曾刊登一则征人广告为“征求爱做梦的男性、如蚊子一般吵闹的男性、异端人士。”这个广告不仅独特，而且确切地表现出企业求才的要件。
如果以比较易懂的说法来解释这三个要素，那就是：征求具有远大梦想、自我坚持，不畏惧自己成为少数派的人。
大多数人应该都明白组织中不可缺少这样的人才，但实际上他们真心期待这样的人出现吗？恐怕未必。理由有下面两点：
第一，这样的异端人士极可能动摇组织。在这个变化迅速的时代，“动摇组织者”或许可说是不可缺少的。但是对于那种只求安定平稳的“无事主义者”来说，这种“惹是生非之人”就等于是不速之客，专门破坏安稳气氛。大抵而言，那种以公务员方式处理事务的组织，往往相当排斥企图彻底革新、干劲十足的人。
第二点是属于异端人士本身的问题。虽然说起来都是一样的异端人士，但其中有真正具备先见之明及改革能力者，也混杂有单纯只是个“反对者”的人。
就字典的解释来看，所谓异端人士是指背离时代的正统或主流的人。有些异端人士还是潜藏有属于正统的力量，不过也有那种跟不上多数人的脚步，遭人排挤的问题人物。
这两者间的差别是不必赘言的，而遗憾的是，实际上以后者的情况居多。环视一下自己的工作场所，相信你也能同意这看法。那种别人说东，他就说西，经常摆出一副吊儿郎当姿态的人，表面上看似提出了相当奇特的想法，实际上不过是故意搅乱他人的意见，这种喜欢随意发表评论的人往往是光说不练的。所有在组织中愿意特立独行的人，有八九成都不过是这样的“反对者”。
虽然说组织中不可欠缺异端人士，但更重要的是要去找出真正的异端人士。把他们的“异端”转化成实用的“新点子”。
真正的异端人士并不会故意装出一副非主流的样子，也不会将自己与他人做比较后感到优越，志得意满，更不会对批评他人充满了兴趣。就个人经验来看，异端人士并不取决于此人为主流或是非主流，个性淡泊的人，有不少都是异端人士。
优秀的异端人士必须兼具以下三点要素：
（1）不受多数意见影响的先见之明；
（2）不带主观的想像力与创意；
（3）实际验证自己意见是否正确的行动力。
富士软片公司曾开发出一款极为畅销的照相机，在以高技术竞争的软片业界中，富士提出了“照相机能照、便宜就好了。”这种破天荒的奇特想法正是一种异端概念。
可是，能创造新的契机的创意往往都超出现有的常识，而凡是超出现有常识的偏见多半被视为“不合常理”，遭到多数派的批评，许多创意因此而被一笑置之。
这个照相机的点子据说也曾被束之高阁多年，最后完全是凭着提出此创意者的坚强毅力与热诚，这项产品才终于问世。随着此产品的畅销热卖，这个本属异端的点子就不再是个异端，学习仿造者如雨后春笋般出现。市场就是这么一回事。
想要从经理或前辈中找出“优秀的异端人士”，必须不受公司内部主观意识的迷惑，并且多找机会与他人谈话，因为未必所有“优秀的异端人士”的潜在能力都能顺利地被发掘出来，怀才不遇的人也不在少数。
就算是优秀的异端人士，也常常在组织中遭受冷淡的待遇，这大多数都是因为他们缺乏说服力、交涉力与行动力所造成的致命性伤害吧。有些人因对自己的观点过度自信，变得凡事都要插嘴，完全不听他人所言；虽然拥有绝佳的创意，不知如何传达给他人；更有些人缺乏亲身实践的活力。如果能避开上述几点待人处世上的缺点，将可成为扶持组织、带动他人的领导者。
经理在待人上的要求，在此提出最重要的三点：
（1）不论对方所言多么愚蠢，也要认真倾听。所有异端的想法，都会因评论者观点的不同而被评为“空前绝后的创意”或是“无稽之谈”。虽然实际上是以后者居多，但是如果一开始便抱着这样的态度，将会错过空前绝后的意见。所以，无论是看似多么古怪、多么愚蠢的意见，经理都更应该诚心认真倾听才是。
就算部属说的根本是一派胡言，但为了不使他将来不敢再冒险提案，经理还是要耐住性子听他把话说完。
（2）能欣赏与自己不同之人。人对于符合自己所好之人，往往都会给予极高的评价，这或许可说是自恋的另一种表现吧，但也正因如此，身为经理的人最应避免这样的倾向。我们只要常想：“像咱们这种类型的人，只要自己一个就够了。”就可以避免这种倾向了。
以棒球为例。即使球队里需要左撇子投手，但是将全部的投手都换成左撇子却未必会赢。一个球队不仅需要有实力的右撇子选手或左撇子选手，也要有独特技巧的球员。公司也是同样的道理，和自己愈是不同类型，或是想法与自己完全相反的人，愈要以欣赏的眼光去评价，这样才算是有肚量的经理。
（3）能使他人心情痛快。以不同于他人的经营方式深受瞩目的未来工业董事长山田昭男先生的战略方针是：“我的工作是使职员心情愉快，并使他们感动。”要卖什么？要怎么做？要如何销售？这应该让职员来考虑就好了，经理只要具有感动职员和顾客的战略性智慧就可以了。
不论是认真倾听，还是以欣赏的眼光看待与自己不同的人，结果都是要能让部属心情愉快，使其甘愿与自己并肩作战。简单地说，不能鼓舞他人，不能够充分地发掘和利用优秀的异端人士，就不能算是个够资格的管理者。
一分钟提醒：
把“怪才”分为两类：
一类为专心作怪的人，无才之怪；
一类为有独具一格的思考和有创造能力之人，此类为真正之怪才。
这样，你就会有两种不同的处理方式。
15.不必把心思花在接触员工身上
使每一个人都感到自己的重要有这样一种情况，有的管理者非常认真负责地做着自己手头的工作，对自己主管的业务一丝不苟，但却很少与员工接触和沟通，与员工之间形同路人，这样尽管他的能力出众，仍然不能有很好的管理效果。
管理者应该研究人际关系学，尽力使每一个员工感到自己重要。个人接触是重要的手段之一。
玛丽·凯·阿什是20世纪美国企业界升起的一颗新星。她于1963年退休后，用5000美元积蓄办起玛丽·凯化妆品公司，开业时雇员仅9人。20年后，该公司发展成为雇员5000多人，年销售额超过3亿美元的大企业。
她成功的秘诀是什么？最重要的是她“精通人际关系学”。
阿什之所以特别重视人际关系，是因为她从实际工作中得到启发。
多年前，她还没有创业的时候，为了能同她工作的公司的副总裁握手，阿什排队等候了足足三个小时。当终于挨到她晋见他的时候，副总裁同她握手、打招呼——阿什注意到：他的眼睛却瞧着自己身后等候接见的队伍还有多长！
她回忆道：“直到今天，我还一想起那件事就伤心，当时，我暗暗对自己说，假如有朝一日我成为被人们朝觐的人，我一定要把注意力全部集中在站在面前同我握手的人士身上。”
那一天终于来到了，阿什总是尽力使每一个人感到自己重要。
柯维曾经问过她：“你是怎么做到这一点的？你难道不觉得累吗？”
阿什说：“当然，我往往累得精疲力竭，但我从不改变初衷，因为我曾亲身体验被一个对于你来说很重要的人冷遇是什么滋味。把精神集中到你面前的人身上永远是至关重要的。切记，永远不要用你不喜欢被对待的方式对待任何人。”
每逢圣诞节、公司周年纪念日，阿什都给职工发寄祝贺卡片。他们过生日时也会收到阿什寄去的祝贺信。她在每张卡片上签名，并亲笔写下一句贺辞。
职工参加公司届满一年之际，公司送给她们每人一只纪念手镯，那是一条镶有饰物的金链。当进入公司三周年、六周年、九周年……的时候，她们分别得到不同的纪念品。当她们参加公司工作十五周年时，她们得到的是一件镶有钻石的首饰。
阿什也向高级管理人员送圣诞礼物和生日礼物。有一年，她在圣诞节送给销售主任每人一只“熊小姐”。拉一下它身上的线，它就会说：“你们是好样的。”或者“我爱你，你了不起。你什么都能干。”
尽管她的公司已发展得很大，她总是努力在公司中保持一种家庭气氛。玛丽·凯化妆品公司中的人从不互称先生、夫人或小姐。公司办公室的门上也没有头衔标识，而且除了开会之外，门总是敞开着的。可以想见，如果你开着门，人们常常会径直闯进来，打断你的工作。但是，阿什认为，重要的是人们知道他们可以来找她讨论任何重大问题。她愿意公司的姑娘和小伙子们定期来看自己，向她诉说他们的抱负和梦想。
阿什非常崇尚礼貌待人。一次，有个人走进她的接待室，不声不响地坐在那儿，也没说要找什么人。最后，负责接待的人员走过去问他：“先生，我能为您做点什么吗？”
“没有，”他答道，“我来这儿只是为了给汽车蓄电池充电。我一天到晚同各个公司的门房打交道，时不时地受到呵斥。可你们这儿呢，人人高兴，人人笑脸相迎，就像来到了明媚的阳光下。我一到你们公司就感到心情舒畅。”
曾有一些住在远郊的人告诉阿什，他们叫车来玛丽·凯公司时，出租汽车司机客气极了，就像接待什么大人物。“去玛丽·凯公司，没问题。那是达拉斯最棒的公司，我等着乘客付车费的时候，他们会请你进去坐一会儿，有时还请你喝杯咖啡呢！”
阿什相信个人接触，因为它使每一个人感到受到赏识。阿什说：“我们的做法在企业界中是罕见的，但是，我坚信个人接触对我们公司的发展是大有裨益的。”
一分钟提醒：
赞赏是加快企业车轮转速的润滑剂，充分接触员工，认可员工，让每一个人都感到自己存在的价值，你的企业将充满生机。
16.总把自己定位为问题的解决者
激励员工自己解决问题
杰出的管理者能够比其他人更早地感觉到管理角色的变迁。应该说，知识经济时代的管理不再是“做事”的方法，而是“让人做事”的艺术。
柯维曾指导过一位公司资产额达60亿美元的董事长。有一天他和这位董事长一起走出办公室，经过一位正拿着耙子打扫落叶的管理员身边，她所用的耙子下端只剩下五根耙爪——原先该是有31根耙爪的。柯维停下来问她：“请问你在做什么呢？”
“我正在扫这些树叶。”
“你为何使用这支耙子？看来你没扫起多少叶子。”
“因为他们只拿了这支给我用而已。”
“为什么你不去找一支好一点的耙子来用？”
当走远后，董事长显然生气了：“我们的预备储货多得可以压死一匹马。”显然，他在竭力抑制自己的声调：
“这种事天天都在发生。我们所进行的两项大型发展计划进度及两条生产线的进度已经落后，眼看资金一点一点流失，而今天这个事件正是最好的例证！足可显示错出在何处——人们总是不断抱怨，只因为他们觉得自己巧妇难为无米之炊，连老天也没法帮助他们。这正好让我知道已到忍耐限度，也就是我告诉过你的，他们的确缺乏危机意识。如果我们不能给他可用的工具，我们怎能克服这个问题？我要找到管理她的那个监工，并确定她可以得到一支好一点的耙子。”
“你真的认为她的监工要负全责吗？”柯维问。
“当然！”他几乎大喊。而在冷静下来后，他继续抱怨：“他的工作就是让他的人拿到合适的工具。”
“如果他得负责，你要如何解决这个问题？”
“对监工施以更多的训练，可能也会选择把他给换掉。”
“这些行动将会使您达到所预期的目标吗？”
“你这样说是什么意思？”董事长脸色立变，以复杂的表情诘问柯维。
“你要采取什么方式来经营？你需要创造些什么？”
“嗯，就现在而言，”董事长语带迟疑，“假如我扮演的是一个事必躬亲的管理者，假如我要去证明个人的危机感，假如我要实现梦想，我猜我会去把适合的耙子找来。”
“哇！”柯维发出惊叹，“你认为这样做就会解决问题了吗？”
董事长停下来想了一会儿，最后他说：“如果公司中每个人没有丝毫的危机意识去面对自己的义务，我们怎样会成功？”
“好，”柯维接着说，“如果每个人都对自己工作尽了义务，而不论付出多少，那么在今天这个例子里，谁该对这位园丁和耙子的问题负责？”
“园丁应该负责，毕竟她是惟一可以决定自己用的是否是合适的耙子。我们总是让每个人忙得团团转，而使他可以不尽义务，却允许他责怪别人。只要能够解决责任的问题，我们所有的问题就会消失无踪。每一分子都须为自己的绩效表现而负责。”“但是，”这时他的声音带着犹豫，“监工真的一点责任都不必担负吗？”
“他要负责，但不在于为园丁找支好耙子。他的职责在于使园丁尽职把工作做好；他的工作是帮助她达到负起责任、尽完义务的要求。而在最合理的情况下，还有谁需要为找到好耙子来负责？”