第6章 扎克伯格悖论(2)

我根本不愿搞什么商业，一点也不。最初，我只想尽可能将它（Facebook）做大些，我们想提供价值。学校是容易接受我们的地方，至少对我们如此。我们为斯坦福、哥伦比亚、耶鲁提供服务，这些大学本来有自己的社团。当我们提供了Facebook后，居然大受欢迎，我们开始意识到，是时候将更多时间投入进去了。我的朋友是那些喜欢建立酷酷资料的人，往往有一些人不做有价值的事，只想着做公司，我们常嘲笑他们。在硅谷，有许多这样的公司，我们希望Facebook有价值。”

——摘自《Facebook创始人扎克伯格：我的经营心得》

扎克伯格具有掌握技术核心的看家本领，加上哈佛大学本身宽松的创业环境，他可以在一种毫无约束、没有心理负担的状态下创业。在Facebook内部，扎克伯格也没有像一般公司一样强调严苛的纪律、死板的制度以及上行下效的企业文化。在Facebook的办公场所搬迁至加州帕洛阿托市时，他们租了一个拥有四个房间的房屋，这里成为他们的办公室和住所。扎克伯格和其他人会穿着睡裤和T恤办公到深夜。

扎克伯格并不是一个合格的管理者。他将每个员工从1到5评级，如果有谁评级是1或2，很快就会被开除。因此，他被员工称为“残酷的精英主义者”。尽管很年轻，但他从来不和同事们一起参加派对聚会，他高度自律，把自己的全部注意力都放在Facebook的发展上。因为这样的管理风格，一些网站早期的创始人和高管陆续离开，一位员工曾这样评论扎克伯格：“每个人都有一个明晰的定位，扎克伯格会按照员工的价值使用他们，然后再踢到一边。”

但扎克伯格这样极端、严苛的性格仍然可以吸引很多天才，因为在他身上可以看到一种不断向前、不达目的誓不罢休的激情与韧劲，以及绝顶的聪明。

我认为创建公司是改变世界的一种最佳方式，因为创建公司，可以通过协调优秀人才和合作伙伴的观点与利益，从而创造出优秀的产品服务大众。一个人不可能单独完成这些，因为必须要有多个人才能谈所谓的合作。

——摘自《Facebook创始人扎克伯格：我的经营心得》

同样的经历让人把这个年轻的美国小伙子称为“盖茨第二”。

但足够聪明也足够孤傲的扎克伯格却对“盖茨第二”的称谓多少有些不屑一顾，就像他说的：“外界非要给我加上‘盖茨第二’的帽子，这是你们的一相情愿。我为什么要成为比尔·盖茨？微软靠的是Windows和Office发家，承载我梦想的是互联网，更具体地说是Facebook。”

让网站有趣比赚钱更重要

“我们可以为用户、开发者和广告商创造更多价值，将盈余的资金重新投入产品开发。我们将使社交网络与市场获得更快增长，从长远来看，我们会具有更大的发展潜力。如果在发展初期就想着利益最大化，那么分到的只是小蛋糕里的一大块而已。我认为社交网络才刚刚起步。”

让网站更酷一些

有趣和酷是Facebook的原则。Facebook网站建立的初衷是为了让人们更好地分享信息。扎克伯格觉得这些信息需要让别人感兴趣，对他而言，年轻人好奇心引起的兴趣远比赚钱更有吸引力。一直以来，扎克伯格都在坚持这一原则，以网站有趣为主。就像科学家搞研究一样，科学家是为了让技术更完美，扎克伯格则是一门心思让网站盛满取之不尽的乐趣。

“有趣”与酷，是扎克伯格骨子里的基因。他喜欢挑战权威，会偷偷潜入校方的资料库；他喜欢看电影，会把莫名其妙的电影台词加入到Facebook中。当时，在Facebook的页面下方有一个方框，经常显示某部电影的简短台词。很多人注意到了这些短句并讨论它们的意思。有时方框中也会显示一些让人摸不着头脑的话，比如“我甚至都不知道鹌鹑长什么样。”在Facebook上，还有一个小功能叫“Poke（捅他一下）”，点击该按钮，对方就会收到显示被捅了一下的信息，这一操作存在暖昧的意思，吸引很多年轻人竞相使用。尽管扎克伯格的合伙人爱德华·萨维林（EduardoSaverin）比较注重公司的商业前景，希望Facebook能早点产生收入（如刊登广告），但扎克伯格坚持只要拥有维持网站正常运营的资金，Facebook就应该全力保持其趣味和用户至上等特征，他强调说：“今后我们会以出售广告来盈利，但既然目前提供的服务如此廉价，我们可以选择在一段时间内不走商业化。”初创时期，Facebook每月仅仅会花掉扎克伯格85美元。

萨维林曾尝试改变Facebook申请新加好友的程序，增加一个过滤网页，从而让用户看到广告。但扎克伯格和另外一名创始人莫斯科维茨极力反对，即便受到冻结公司账号的威胁，他们仍然为用户提供了一个简单进入的通道。这种没有过度商业化的特点，正是Facebook最初受到好评的原因所在。

幸运的是，风险投资者们也没有要求它马上赚钱。如果Facebook的投资者不能耐心等待它一步步长大，或者因其“战线太长”而不愿意投资，Facebook也会遭遇同其他网络公司一样的困境，在巨大的资金压力下关门或者被迫出售。庆幸的是，扎克伯格从投资者那里得到了足够的资金，而投资者充分信任这位年轻的创始人。可以说，这些投资是Facebook得以保持“酷、有趣”这些本色的“护身符”。

我想一手把它带大

2005年10月，新闻集团以5.8亿美元收购当时红火的社交网站MySpace。当时很多业界人士看好该笔交易。可是到了2011年6月29日，新闻集团却以3500万美元将其贱卖给了互联网媒体和广告公司SpecificMedia，市值缩水约94%。

Facebook成立之初估值仅为500万美元。到2011年，估值已经高达700亿美元，在六年时间内估值增长1.4万倍。目前，它已经取代MySpace成为全球第一大社交网站。一旦成功上市，其市值将超过1000亿美元。

MySpace与Facebook出现截然不同的发展结果，最重要的原因是MySpace的创始人选择了将其出售，而扎克伯格选择了留守。Facebook成立之初，MTV网络曾提出7500万美元的收购价；雅虎前首席执行官特里·塞梅尔（TerrySemel）曾出价10亿美元。如果扎克伯格同意，他可以变现大笔私人财富，但扎克伯格却一一回绝。事后，塞梅尔回忆说，他从来没有遇到过能抵挡10亿美元诱惑的人。扎克伯格却说：“这不是钱的问题。它是我的孩子，我想一手把他带大。”

扎克伯格似乎不太在乎钱，但这种观点遭到了他本人的否认，“我的意思是，我们能赚很多钱，但这不是我们的目的。”

即使是公司早期的一些非常睿智的员工，也低估了公司的发展潜力。这不是件容易的事，因为当公司内部的关键人物低估了公司的发展前途时，就很难办，尤其是围绕是否出售公司的这个问题。这对于公司来说是很重要的一个契机，借此了解我们需要什么样的员工。我希望现有的员工可以专注于创造更多更好的产品，这就是我们当前的基本态度。”

——摘自《扎克伯格：外界低估了我们的价值》

于是，被出售的MySpace与坚守独立的Facebook走上了两种命运截然相反的发展道路。

MySpace被收购后，因为承担着母公司作为上市公司的业绩压力，开始在网站上运行广告，而在此之前，创始人克里斯·德沃尔夫（ChrisDeWolfe）曾发誓永远不做广告。短期内，MySpace的收入快速上涨，但过分重视广告偏离了公司健康发展的路径。2006年夏季时，MySpace经理们面临的业绩压力达到顶峰。Google当时提出，如果MySpace连续三年点击量大幅增长，它就会连续三年以每年支付3亿美元的条件成为MySpace的独家搜索引擎供应商。在这种情况下，为了提高点击率，MySpace不得不刊出一些不雅甚至令人作呕的广告。当大量广告充斥网页时，用户的体验变得非常糟糕，很多忠实的用户选择了逃离。

另外，MySpace原来的发展模式也受到了收购者默多克的“干扰”。新闻集团总裁鲁伯特·默多克（RupertMurdoch）出身于传统小报，在不经意间就把作为社交网站存在的MySpace改造成了一个传播信息的网络媒体。于是，人们看到，MySpace开辟了音乐、视频、体育、新闻和时尚等频道，将重心转移到内容上，开始逐渐趋向于像雅虎一样的门户网站。到2010年10月改版时，MySpace已经越来越像传统的媒体网站了，于是默多克干脆把它定位为社会化娱乐网站。

当MySpace逐渐转型成为媒体，以广告和内容为核心时，它就失去了作为社交网站的强大优势以及令人难以想象的创富能力。而Facebook坚持社交网络的定位，以社区关系为核心，在此基础上让用户生产内容，并在庞大的用户和信息基础上寻求更多商业模式。这显然与围绕广告而非用户的MySpace大相径庭。而Facebook拥有如此强大价值的关键点，恰恰是其庞大用户提供的内容，而非MySpace精心打造的媒体资源。

尽管2011年，中国的模仿者人人网上市了，也尽管Facebook的估值已经达到700亿美元，扎克伯格却还没有把上市提上日程。几乎所有的人都确信，只要Facebook上市，扎克伯格就会跻身全球最富有之人的行列，Facebook也将成为创富天堂，造就一批富翁。可是，扎克伯格并没有为此产生丝毫的心动。

当很多人询问Facebook要等多久才会上市，甚至有人质疑扎克伯格不想要Facebook上市时，他的回答是：“许多创业家认为出售公司或让公司上市是终极目标，但这不是我看待问题的角度。”“我们最终会上市，因为我们和投资者以及员工签有这样的合同；但是我们肯定不会急于上市。”