第7章 市场法则：巧思 造势 攻坚

1．先圆后心攻坚深圳

提起深圳，你会想到高楼大厦，高科技；提到内蒙古，你自然会想到蓝天、白云、小羊，还有那从遥远年代飘过来的牛奶的醇香……几千里路来到这里：不尝，是你的错；尝了不买，是我们的错，好牛奶自然会说话。

当年刘邓大军千里跃进大别山，被人称作毛泽东决策的“神来之笔”。

蒙牛牛奶选择的第一个重点市场，不是家门口的首府呼和浩特，也不是附近的首都北京，而是需要辗转3300公里才能将货送达售点的鹏城深圳！

为什么舍近求远？因为蒙牛是初生牛犊，也因为深圳是改革开放的前沿阵地，那里应该最能够接纳新事物。

牛根生、杨文俊、孙先红，主将与谋臣一起出马，亲临前线，亲自督战。首战关系到士气，六千里跃进，焉能不慎？焉可不胜？

展翅鹏城是许多企业的梦想。然而，此时此刻，蒙牛毕竟不是“鹏”，自然也谈不上“展翅”。

一听说是从内蒙古来的牛奶，名不见经传，商家们不约而同，一致采取抗拒心态。大型超市水泼不进，中型商场拒之：千里小型店铺满腹狐疑；进也行，拿钱来！ 怎么办？

蒙牛决定走“农村包围城市”的道路：先做居民小区，再做小门小店，后做商场超市--基本思路是，你进超市的人不也是从小区出来的吗？我攻破了小区，不愁你超市不来找我。

于是首先在小区支起摊来免费品尝，促销员身着蒙古袍，三五人一组，最多时达几百人，遍布主要社区。同时，写了句充满“挑衅”味道的广告语：

提起深圳，你会想到高楼大厦，高科技；提到内蒙古，你自然会想到蓝天、白云、小羊，还有那从遥远年代飘过来的牛奶的醇香……几千里路来到这里：不尝，是你的错；尝了不买，是我们的错，好牛奶自然会说话。

这一尝，果然尝出了质量，尝出了魅力。蒙牛牛奶由地摊而小店，由小店而商超，一路绿灯。

为什么敢夸海口“不尝，是你的错；尝了不买，是我们的错”？孙先红说，之前所做的一个“盲测”试验，为这个策划提供了“底气”买来深圳市场销势较旺的七八种品牌的牛奶--其中一半是国际名牌，一半是国内名牌--分别倒进杯里，编上号，然后让人们尝，看哪种牛奶最好；结果，十七八个人，大约有90.9%的人说3号牛奶好--蒙牛正是3号。

在蒙牛之前，1997～1998年，伊利就进军过深圳，但未获成功，退走了。一般认为，伊利进不去是由于其采取了“先心后圆”(先超市后社区)的“蛇吞模式”，而蒙牛采取的是“先圆后心”(先社区后超市)的“蚕食模式”。

“小区促销，是牛总和孙先红的思想，”蒙牛深圳经销商乌日娜回忆说，“我选择蒙牛，不是选择产品，是选择牛根生这个人。”

“4平方米的房，我睡了近3年。”回首往事，为卖牛奶千里迢迢奔赴深圳的乌日娜，脸上掠过一丝凄楚：“起步时住过4次院。晚上悄悄输液，不让员工知道，怕影响士气。最初用自行车送货，后来打车送货，再后来买车送货，现在我是用自己五六十辆的车队来送货了。1999年，我做了600万元(销售额)；2000年，做了3600万元；2001年，就是1个亿，这时已成深圳第一品牌；2002年，做了2个亿；2003年，做了4个亿；2004年，做了6个亿……我也是工作狂，每天十一二点，我爱人才接我(回家)。”

2002年7月，乌日娜派驻河源市“探路”的销售主管张弓，在自己的办公室里挂了两段话。第一段：“我是蒙牛一个兵，东西南北战不停。若君有何为难事，我愿为兄去挺身。”第二段：“我是河源父母官，蒙牛牛奶销正欢。兄弟六人齐协力，七月销量定翻番。”就是这六个人，窝在一间又当宿舍又当办公室的民宅里，做了一个“蒙牛一条街”的营销策划，并且把手伸到乡镇，5个月让蒙牛牛奶销量上涨了5倍，与同样来自大草原的竞争队友相比，蒙牛每盒牛奶价格贵l角，但销量至少是它的2倍。

“我认为，我选择牛总选择对了，牛总选择我也是选择对了。”乌日娜说这话时充满自豪。

最终，蒙牛砖牛奶成为深圳第一品牌！

2．用冰砖砸开北京市场

快马加草，宝刀常护，良木勤修。大冰砖的功臣王建邦说：“牛总给了我3万元的股份奖励。”这3万元的股份，加上后来的配送股，今天约合市值二三百万元。

1999年5月到10月，王建邦像幽灵一样游走在北京。他在看，在想，在寻觅，他要为蒙牛冰淇淋寻找一个漂亮的切入点。

王建邦此前是内蒙古某酒厂的副总经理，与牛根生曾是同学。4月份在呼市大街上看到蒙牛的路牌广告，觉得很有气势；到蒙牛一看，负责人是牛根生，就觉得前途无量，于是，辞职、加盟、到北京。

10月1日，北京王府井“步行街”举行开街仪式。他赫然发现，这一天大冰砖在这里出尽风头，一天销出3000多箱！

大冰砖的卖点在哪里？

他发现，第一，冰砖给人的感觉很凉--十月的北京依然炎热；第二，冰砖给人的感觉很大、很实惠。

但市场上的冰砖也有缺点：纸与砖往一起粘，且没有吃勺，吃起来既不方便，也不卫生。

徘徊5个月之久的他，这回找到了“感觉”。赶紧向总经理牛根生禀报。牛说，伊利在80年代就做过冰砖，这事情的“老祖宗”是咱，能做，没问题。

市场指挥工厂。王建邦向总工程师邱连军提出四点研发要求：第一，盒子要靓，以包装吸引人；第二，价格要低，以实惠招揽人；第三，盒与砖要不粘不贴，突出卫生；第四，配上吃勺，予人方便。

邱工最终设计出来的产品，令王建邦大喜过望：包装“浓眉大眼”，体现了在众多品牌中跳跃而出的“五米效应”；砖体“一品两味”，半边白脸--牛奶味，半边黄脸--香草味。

1999年底，蒙牛冰淇淋一期工程完成后，推出的第一个产品就是“蒙牛大冰砖”。

11月18日，大冰砖首次冲击北京市场，插入点直指王府井。

促销方式在当时独具匠心：花了3800元钱，订了5000张POP，上面的信息简单而集中--跳跃而出的冰砖盒，旁注硕大的一句导购语：“蒙牛大冰砖，买二赠一！”

这是中国冰淇淋发展史上的第一次买赠活动，开创了一种全新的促销模式。这样，王建邦就得了一个绰号--“价格战的罪人”。包括之前发生在深圳的牛奶买赠，其“始作俑者”也是蒙牛。但究其实，这只是蒙牛新产品上市的阶段性做法。

买赠表现出惊人的爆发力。11月18日初推时，一天卖1000箱。一个月后的12月18日，上升为1万多箱／日。

此次作“秀”，醉翁之意不全在吸引消费者，更大的用意在于“敲山引虎”，激荡行业里的经销体系。而结果也正如所料，活动的开展引起了业界的高度关注，经销商们纷纷过来跟蒙牛洽谈合作，蒙牛则趁势从300家经销商中选择了30家佼佼者，一举完成了北京地区的销售网络建设。“这次活动总费用仅3万多元，却起到了上百万的广告效果。”蒙牛冰淇淋销售部负责人杨全栓如是说。

1月份，蒙牛大冰砖在北京彻底铺开，铺货率达到90％以上。3月份，有关人员抽查了北京120个冰箱，只有2个冰箱里没有蒙牛大冰砖。令营销人员津津乐道的是，“大冰砖当年就走进了中南海”。

按照冰淇淋企业的惯例，一般是“半年红火，半年冷清”，冬季通常只有50.9%的开工率。而这个冬天的蒙牛，开足马力，大冰砖还是供不上，紧俏！当年，蒙牛冰淇淋在北京的销售额达到3000多万元，其中70％的业绩是大冰砖创造的。

在当时的北京人概念中，“蒙牛”就是“大冰砖”，“大冰砖”就是“蒙牛”；同时，大冰砖给消费者的印象就是“奶大的冰淇淋”。所以，有人说，蒙牛是用大冰砖敲开了北京的大门，然后又用蒙牛枕登堂人室。蒙牛大冰砖是蒙牛枕牛奶的“开路先锋”。

快马加草，宝刀常护，良木勤修。大冰砖的功臣王建邦说：“牛总给了我3万元的股份奖励。”

这3万元的股份，加上后来的配送股，今天约合市值二三百万元！

3．战上海：以网上销售为引擎

市场竞争最惨烈的是进入拔河状态。所有的人都感到体力不支，心生放弃之念。谁多坚持一秒钟，最后胜利属于谁。上海是个“牛奶高地”。据统计，上海人均牛奶消费量为全国平均水平的4倍，居全国首位。

上海又是个“竞争高地”。蒙牛之前，草原乳业的先驱者屡战无果。“要拿吃奶的力气才能挤进上海市场”，这是众多厂家及经销商的共同体会。

在上海，光明乳业苦心经营多年，占统治地位的是巴氏杀菌奶。UHT(超高温瞬间灭菌)水泼难进。作为UHT牛奶的倡导者，上海同样成为液态食品包装巨头利乐公司难啃的骨头。

“挺进无竞争领域”是蒙牛的竞争理念之一。上海没有多少UHT奶，在蒙牛人眼中，这就是那个“无鞋岛”。

“我们先去利乐公司没有包装业务的地方，解放他们不好解放的地区，避免与利乐公司的其他客户形成顶牛或敌对。”牛根生这样说。

2000年，蒙牛产品开始进军上海。“物有所值”、“物超所值”是消费者的基本购买心理。要敲开上海市场的大门，首先要开启消费者的“心门”。起先，蒙牛曾用价格较贵、保质期为8个月的砖奶“试水”上海市场，但效果不佳。为了缩小与上海巴杀奶的价格差距，蒙牛在产品细分上，最终选择了价格相对低廉的枕奶。

1500公里以上，45天的保质期，这么远的距离，这么短的保质期，能行吗？一些友人对此提出质疑。

牛根生执意要做。他说蒙牛背后有两个强大的后盾，一是利乐公司，二是上海烟糖公司--当时，烟糖与蒙牛合作，组成上海销售公司，它是大股东。上游增援，下游助战，这两大公司承诺与蒙牛“三人齐上阵，合力战上海”。

当然，还有“第三后盾”蒙牛找到了一个有效的市场推广销售平台--易购365。按照一般的大众消费品营销策略，首先会在强势大众传媒上投放大量广告，建立品牌认知度；然后会进入有利的零售终端--各大超市和便利店。但是，这种策略的弊病是费用太高。在切入策略上，蒙牛倚恃自己牛奶的独特品质，推出了强有力的免费品尝活动和买赠活动，并辅以网络营销这个最现代的营销工具--蒙牛公司尽管诞生在一间小屋里，但用的是上海最值钱的销售网，消费者打个电话，牛奶就送到家里。

借助易购365，蒙牛首先采取了产品试用模式，将蒙牛牛奶的样品免费赠送给经过细致分析精心挑选出的5000户家庭，请这些客户品尝，随后进行一定程度的跟踪及回访。接着，又委托易购365向目标消费者发送奶票，奶票的价值正好是一个家庭一个月的牛奶用量……

这是一场前所未有的攻坚战，一眼望不到边的持久战！

友人的质疑刚刚平息，合作商的巨大分歧又在市场上出现。烟糖公司与利乐公司--两大后盾--先后顶不住压力，中途“哗变”。

2003年1月，牛根生在利乐中国年会上演讲时回忆了这段差点功亏一篑的险战：

有两家强大的公司做后盾，我怎么能不敢开发上海市场？但是，在战争进行到最残酷的时候，仗打得最激烈的时候，首先，我们的大股东上海烟糖公司做了逃兵；然后，利乐公司的皮特尔也溜掉了。(哄堂大笑)当时本来是三家公司共同开发市场的，但整个买赠的钱花到800万的时候，一看投资这么多的钱，这两家都跑了！皮特尔只给我90万块钱。三家开发市场，两家共支持了130万。后来我一直在调查市场：怎么样？喝过牛奶的人说好没？说了！喝过牛奶的人有没有不买的？没有！好，继续投！

当总的买赠投资增到1000万的时候，“哗--”，整个市场开了！上海人就要喝“蒙牛”，就要喝“蒙奶”，没办法。这就是我享受的国际化大公司的特殊“待遇”。蒙牛人有骨头！上海市场终于拿下了。如果不是蒙牛公司全力抢滩，上海市不会有这么多的利乐包装，光明就不会和利乐公司这么亲。(笑声)如果蒙牛不来的话，肯定不会那么亲！(笑声，掌声)

老牛所说的光明和利乐“那么亲”，是指为了与蒙牛争夺市场份额，光明也开始生产利乐枕牛奶。有人说光明此举是一个重大失误，不但无法撼动蒙牛的市场地位，反而帮助蒙牛把上海枕奶市场烧得更红。这种评论可谓“只知其一其二，不知其三其四”，差异化固然是竞争要诀，但在牛奶产品高度同质化的今天，面对强势品类，如果“不跟进”，那就意味着“塌方”。

从渠道角度看，蒙牛开拓上海市场的过程，实际上分两步：第一步，以易购365等网上销售为引擎，牵引产品起飞；第二步，以网上销售已经赢得的有利地位--品牌知名度与消费群--为筹码，与大型商超谈判，迅速地、低成本地将产品销售扩大到传统销售渠道。而后者，很快就代替网络成为销售主力。这是国内首个大众消费品在电子商务公司帮助下完成初期市场营销的成功案例。一个新型营销模式，成为蒙牛开辟上海半壁江山的开路急先锋。

至此，蒙牛完成了它“全国战略”的初期部署。

在中国的牛奶版图中，成熟的市场主要有三个：北京，上海，珠江三角洲。兵家逐鹿中原，乳家逐鹿“京沪珠三角”。得“京沪珠三角”者得天下。在北京，蒙牛2000年即成为外埠牛奶第一品牌(2004年，蒙牛与三元在北京市场交替领先，处于“胶着状态”；2005年，蒙牛已经绝对领先)。在上海，蒙牛也于2001年跃居外埠牛奶第一品牌。在珠三角，广州、深圳、惠州、中山、江门、河源，蒙牛奶销量均雄踞第一。