第1章 绪论 蒙牛的火箭速度(1)

1．5年增长200倍的发展奇迹

在中国企业界，“蒙牛速度”是这几年最吸引眼球的经济名词之一。在瑞士召开的“利乐全球乳业年会”上，利乐公司CEO蔡尔柏曾经指着身边的蒙牛总裁牛根生，向全球乳业的巨头们介绍说：“世界上发展速度最快的乳制品公司，是他领导的中国蒙牛。”

这决不是主人的客套话，是蒙牛在市场上真枪实刀搏杀出来的数字。

1999年创立之时，蒙牛名列中国乳业的第1116位，数年之间，成为中国乳业三甲。仔细算起来，在最初三年的1000余天里，蒙牛“平均一天超越一个同类企业”， 5年增长200倍，投资收益率大于5000％！牛跑出了火箭的速度！

1999年，实现销售收入0.37亿元，全行业排名第119位；

2000年，实现销售收入2.47亿元，全行业排名第16位；

2001年，实现销售收入7.24亿元，全行业业排名第5位；

2002年，实现销售收入16.68亿元，全行业排名第4位；

2003年，实现销售收入40.71亿元，全行业排名第3位；

2004年，实现销售收入72.14亿元，全行业排名第2位；

2005年，初步预算销售收入超百亿。

这就是蒙牛的成长速度，也是蒙牛获评为中国成长企业“百强之冠”的重要原因。下面这些有力的数据和事实也可以从另外一个层面看出蒙牛火箭一样的速度。

2003－2004年，蒙牛液态奶连续两年保持全国销量第一；

2004年，蒙牛冰淇淋夺得全国销量第一；

2005年第一季度，蒙牛液态奶市场占有率四分天下有其一(超过25％)，居中国乳业第一名。

2005年，蒙牛有望摘得新“双冠”液态奶销量全球冠军，冰淇淋销量全国冠军。

蒙牛正是靠着它那对终极目标“咬定青山不放松”的进取精神，才得以在短短6年中创造了10项“全国纪录”

速度：蒙牛荣获中国成长企业‘‘百强之冠”

就业：蒙牛是西部大开发以来“中国最大的造饭碗企业，市场：蒙牛枕牛奶单品销量全球第一蒙牛液态奶销量全国第一蒙牛冰淇淋销量全国第一蒙牛是中国乳业中出口量最大的企业工厂：蒙牛拥有中国惟一“全球样板工厂”

蒙牛在国内首创运奶车桑拿浴车间牧场：蒙牛拥有中国规模最大的“国际示范牧场”

蒙牛是中国惟一使用挤奶机器人的企业蒙牛是中国乳界收奶量最大的农业产业化“第一龙头企业”

产品：蒙牛液态奶“消费者综合满意度”列同类产品第一名蒙牛是“天上航天员，地上运动员”的惟一“双特选产品”

蒙牛牛奶是2003年香港超市惟一获奖的大陆品牌品牌：蒙牛位列“中国乳品行业竞争力第一名”

蒙牛首倡“中国乳都”新概念蒙牛是国内第一家捐款抗击“非典”的企业文化：蒙牛是乳界惟一入选中央电视台《新闻联播》学习实践“三个代表”典型企业党建：蒙牛是中宣部确定的思想政治工作重点宣传单位股市：蒙牛是中国首家在海外上市的乳制品企业蒙牛摘得“2004年度最佳IPO”桂冠。

2003年3月，在北京举行的“中国领袖企业竞争优势峰会”上，中国奶业协会副会长王怀宝的发言非常中肯，也让人印象深刻：“对于蒙牛乳业公司，在我们这个行业当中来讲，我讲过这样两句话，第一，它是‘空前’的；第二，在相当长的未来岁月里，它也将是‘绝后’的。它是我们中国奶业的佼佼者。”这是对蒙牛也是对牛根生的最好的评价。

然而，在我们看到业绩的时候，我们是否想过在它发展的背后有着怎样的道路呢？蒙牛走过的道路并不轻松，有太多的酸甜苦辣，也有太多的勤奋与韬略伴随着这个企业的成长。

蒙牛是1999年成立的，当时在呼和浩特的一个居民区里租了一间小平房作为办公室，一共只有53平米，月租金200多元。蒙牛成立的时候，仅仅在内蒙，以伊利为首的乳品企业就有数百家，和蒙牛同在呼和浩特市的伊利集团那个时候已经上市多年，有完整的冰品、液态奶和奶粉生产销售体系，当年的纯利润达到八千多万元。而1999年蒙牛刚诞生的时候，“没有奶源，没有厂房，没有市场”，可以说是一无所有。

当时蒙牛的创业团队募集到了1000多万元的启动资金。为了打开市场，从这笔启动资金里，首先拿出了三个300多万。第一个300多万用在了蒙牛在呼和浩特市的广告宣传上。几乎一夜间，呼和浩特市的人都知道了蒙牛。

第二个300多万，用在了对那些承包、租赁、托管的企业进行技术改造和设备更新上。我们拿出标准、产品要求，利用别人的设备去生产，但品牌是我们自己的。

第三个300多万被运用在了蒙牛自己“添置家当”上--蒙牛建厂一期工程的第一笔投入资金。1999年12月28日，仅仅用了半年时间，蒙牛的冰淇淋生产线就正式投产了。

牛根生曾是伊利集团当时的生产经营副总裁，还召集了几位同样从伊利出来的老部下和别的人士，蒙牛8大创业元老均来自伊利，90%的中层干部来自伊利，如果没有伊利的多年培养，就没有今天的蒙牛。牛根生说：“我们来自行业里优秀的企业，有20年的经验积累，在原企业里我承担产品开发、生产销售和广告工作，做起来相对有经验，发挥的也比较好。”

如现任蒙牛监事长的白君被免职时任伊利包头分公司经理，现任蒙牛副总裁、冰淇淋公司经理的孙玉斌时任伊利冷冻食品公司经理，现任蒙牛总工程师的丘连军是伊利苦咖啡的发明者，现任蒙牛营销企划中心主任的孙先红一直主管伊利广告策划。

有这么一批精兵强将的加盟，做起事来很老练。而别的公司寻找、培养一支互相契合、行业经验丰富全面的专业团队，也许要五、六年甚至更长的时间，而蒙牛在起步时就具备了丰富的人力资源。人才作为企业最宝贵的财富，这一点蒙牛具备了。

牛根生用人方面是行家，然而他又是一个借势高手，蒙牛一直把伊利挂在嘴上，蒙牛的产品宣传一开始就和伊利联系在一起。他们的第一个广告牌子写的是“做内蒙古第二品牌”；在冰淇淋的包装上，他们也打出了“为民族工业争气，向伊利学习”的字样，将蒙牛和伊利绑在了一起，用伊利的知名度，无形中提升了蒙牛的品牌。

牛根生不仅取势伊利，还以更高的眼光，从进入市场开始，就将蒙牛定位于乳品市场的建设者，努力做大行业蛋糕。他提倡全民喝奶，但不一定喝蒙牛的奶，只要喝奶就行。内蒙古就是一个大品牌，他还在广告牌上频频使用“为内蒙古喝彩”，“千里草原腾起伊利，兴发蒙牛乳业”等用语，几个品牌经常一起出现。为了利用“内蒙大草原奶源最优”的概念，蒙牛还提出了建设“中国乳都”的概念。呼和浩特的奶源在全国最优，人均牛奶拥有量也居全国第一，2001年6月蒙牛以“我们共同的品牌--中国乳都呼和浩特”为主题，在呼和浩特的主要街道高密度投放灯箱广告。从此，“中国乳都”的概念被政府官员和媒体频频引用，得到政府和民众的支持。

诚如牛根生所讲，造大品牌，就是建设好内蒙古这个大品牌。“不谋全局者不足以谋一域，不谋万世者不足以谋一时”。这种雄浑苍茫的草原文化，是古人留给内蒙古的最大的一笔无形资产。

“先做市场，再建工厂”是牛根生提出的有创意的经营之路。公司注册5个月后，蒙牛有了1000多万元。这笔钱怎么用？按照一般企业的思路，首先建厂房，进设备，生产产品，然后打广告，做促销，产品才有了知名度，才能有市场。但牛总一算这点钱连建厂房、买设备的都不够，哪还有钱去开拓市场，于是他提出逆向经营的思路：“先建市场，再建工厂”。

牛根生的计划是把有限的资金集中用于市场的营销推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间。

牛根生先用300多万元在呼和浩特进行广告宣传，因为呼和浩特城市不太大，300多万元足以造成铺天盖地的广告效应。几乎在一夜之间，许多人都知道了“蒙牛”。接着，牛根生与中国营养学会联合开发了系列新产品，然后与国内的乳品厂合作，以投入品牌、技术、配方，采用托管、承包、租赁、委托生产等形式，将所有产品都打出“蒙牛”品牌。这样，投资少，见效快，又可创造出自己的品牌。这种发展模式在北京现代汽车也得到了充分的运用，而且取得了良好的效果。

有了品牌，蒙牛开始进行产品的生产，这时蒙牛依然没有建厂房、买设备，牛总遵循2：8法则，他自己提供20%的品牌资源，其余的80%整合社会资源。当牛根生了解到拥有中国最大奶源生产基地的黑龙江省有一家美国独资企业，因经营管理不善，效益很差时，他就带7个精兵强将去把这个企业托管了。“蒙牛”牌第一年2000万元牛奶的销售额就全是由这个企业完成的。牛根生不仅没有给这家公司投资，他们8个人还每年共挣这个企业47万元的年薪。蒙牛这种运做成功了，在短短的2、3个月的时间内，牛根生盘活了企业外部7.8亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。

蒙牛整合了大量的社会资源。目前，参与公司原料、产品运输的600多辆运货车、奶罐车、冷藏车，为公司收购原奶的500多个奶站及配套设施，近10万平方米的员工宿舍，合计总价值达5亿多元，都是通过当地政府及公司的动员和组织，由社会投资完成。打着蒙牛标志的运奶车有500多辆，但这些车没有一辆是蒙牛自己购买的，全部由民间资金购买。有人开玩笑说：“蒙牛只问奶的事，不问车的事。”个体车主买来运奶车，刷上蒙牛的统一标识，与蒙牛签订运奶合同。

在企业发展初具规模时，蒙牛没有安于现状，要做全球乳业的领头羊，这时牛总开始借力全球。2002年是第三次增资扩股，吸收的三位股东分别是摩根士坦利、鼎晖投资、英联投资公司，扩股不够，这三家还以10.1元一股的价钱买下了部分老股东的股权。共投入资金2600万美元，折合人民币2.15亿多元，占股份33%。这三家世界金融巨头的加入，给蒙牛的再一次腾飞注入了活力。

蒙牛发展到今天，牛根生深知企业要打造百年基业，需要有适合企业发展的文化，因此蒙牛非常重视企业文化的构建。

在蒙牛厂区，你可以看到上百个标语牌。一进公司大门，映入眼帘的是：“如果你有智慧，请你拿出智慧；如果你缺少智慧，请你流汗；如果你既缺少智慧，又不想流汗，那么请你离开本单位。”

在容易产生人际摩擦的地方，竖上标语牌：“太阳光大，父母恩大，君子量大，小人气大”。“看别人不顺眼，首先是自己修养不够”。

在与客户打交道的地方，写上：“从最不满意的客户身上，学到的东西最多。”

在车间里刻上：“产品等于人品，质量就是生命”。

在用人原则上，强调“有德有才破格重用，有德无才培养使用，有才无德限制使用，无德无才坚决不用”。

文化的构建不仅仅是喊口号，建设起来的文化，需要得到很好的宣贯，文化才能起作用。牛根生首先带头。蒙牛的职工餐厅有一条规定，职工被发现有剩菜，每次罚款50元，以此倡导节约。但是被罚得最多的不是别人，却是牛根生。因为每次蒙牛来人，为了避免招待不周，总是给客人多添菜，而客人往往无法吃完。碰到这种情况，牛根生都是主动掏钱受罚。

按照牛根生的理想，蒙牛不仅要生产好的产品，还要“生产”优秀的人。于是，只要不是出差在外，牛根生每月至少会有4次例行培训课要讲。每周二晚上6点到8点半，牛根生都自己准备好材料给中层以上干部60多人进行培训。“主要是观念上的洗脑”，牛根生说：“这个世界不是有钱人的世界，也不是有权人的世界，而是有心人的世界。”

蒙牛有好的文化，而且得到了很好的宣贯，达到了企业文化在企业发展中应起的作用，因此蒙牛的文化现在成了很多企业进行文化建设学习的榜样。

2003年初，北京大学何志毅教授曾问牛根生：“想当老大吗？”牛答：“老大谁都想当。不过，我的‘标杆’都是国际企业，没有国内的……想尝尝世界冠军的滋味。”

牛已经插上翅膀，其飞行的渴望谁也无法阻挡！

2．被竞争对手逼出来的乳业巨头

蒙牛在短短的6年中创下了如此的业绩，真的是一个奇迹，是什么迫使担任伊利生产经营副总裁的牛根生却转而创建属于自己的企业呢？与伊利风雨同舟了16载的牛根生为何要离开呢？

1998年上半年，身为伊利生产经营副总裁的牛根生突然感觉到了不对劲，自己在伊利做了16年，但最近在使用资源方面却感到了某种不顺畅，就是调动很小的一部分资金，也有众多部门来掣肘。最极端的时候，牛根生买把扫帚都要打报告审批。

从某种意义上说，牛根生是当年伊利的第一功臣，伊利80%以上的营业额来自老牛主管的各个事业部。除了业绩，牛根生在伊利员工当中的威望，并不比董事长郑俊怀差，人们对牛根生的信服来源于他的为人之道和人格魅力：一个普通工人得了重病，牛根生第一个捐款，一次就是1万元；有段时间，通勤车司机有事，牛根生代劳，一个新工人不认识牛根生，一个劲地向别人夸奖牛根生：新来的胖司机态度真好，让他停哪儿就停哪儿；因为业绩突出而奖了一笔钱可以买好车，牛根生折合成4辆面包车，分给自己的直接部下；100多万的年薪，牛根生基本上都分给了自己的员工。

然而，随着时间的推移，随着伊利的发展，牛根生与郑俊怀之间却产生了分歧。牛根生找郑俊怀反映问题时，第一次感到老大哥眼神里传递出的陌生感和不信任感，牛根生似乎明白了什么。如果仅仅是威望和不俗的业绩，倒也不至于让郑俊怀最终和牛根生反目成仇。记者经过多方走访之后，最终从几位既了解伊利又了解蒙牛的老员工那里得到了真相，郑俊怀决定和牛根生决裂的导火索在于企业发展战略的分歧。记者提到这一点的时候，牛根生对此没有异议。

郑俊怀的战略思想是稳中求升，而牛根生的战略思想却是大胆挺进，利用一切可以利用的手段和资源让伊利超常规成长。但是，郑俊怀担心，如果伊利按照牛根生的战略思想发展，自己就会对伊利失控，这是他绝对不允许发生的。这时候，郑俊怀已经下决心让牛根生出局。当牛根生意识到这一点的时候，他已经很难在伊利施展他的抱负了。