第9章 经营大师谈企业文化(2)
这种约束是共同的价值观念和文化的一个结合，所以，他要服从企业品牌的形象，服从一个企业战略目标的要求。它不是在法律的范围之内，而是在家法内，这可能比国家法律规定的更加细致，比如说国家法律上没有说上班不能吃东西，但是你企业的规定中可能规定了。员工在上班期间不能吃东西，有的企业就有这种规定，或者你上班期间必须穿西服、工装等等。这就是家法，这种家法也进入了企业文化，如果你形成了文化了，假如你不说，别人也会自觉的遵守，我不可能进了工地不戴安全帽，尽管我是老板，我也得戴安全帽。它其实就是一种文化。
血统文化是排外和防御性的。
中华民族的血统文化比较严重，我们到现在为止，无论到国家还是到集体，可能这种都在继续传承，比如提到我们的家族企业为什么排外？就是因为血统问题，为什么在《宪法》上都写着中华民族，而不写着中国公民，也就是海外华人都是中国的一部分，其实他已经入了美国籍了，打起仗来，他会为美国服务，这种传统文化对我们现有的制度是有危害性的。
我们典型是“四合院文化”的扩张，就是我们这个团体要维护我们团体的尊严，你是我的职工，他有他的企业。我们的传统是以血缘、宗教组织形成的人际关系，比如家族企业，另外一种是以宗族关系的推广，实际上是皇族社会，而“四合院”恰恰就是这样一种文化的传播，“四合院”最关键的问题它为什么是“四合院”，你看“四合院”有几个有外窗的？这些都是抵御外敌的，对敌人坚决的抵抗。
合作双赢会越来越多地成为我们新的商业文化。
我们更多的需要是宽容，需要对外的合作，我们如果像乾隆时期关闭自守，你这个企业就永远无法跨出国境去实行战略转移，这个时候你的企业会出现问题，而合作双赢会越来越多地成为我们新的商业模式。如果你依然用传统模式的话，那可能我们会遇到麻烦，
现在我们更多教育人民是以国为家，中国最伟大，人民并不重要。我个人觉得这两者中间还要以公民为基本的要素，否则国家就没有存在的必要了，因为国家的存在是为了保护人民的利益。
企业公民的概念不光是付出，而且要有自己的权利。
我们提出了先进性，三个代表里提出先进文化，在国家来看，最主要的是公民国家、公民社会、企业公民的概念。那么，我们现在提出要让很多企业承担社会责任，尤其是国有企业应该承担更多的社会责任。我们可以想想中国的改革，国有企业恰恰是承担了过多的社会责任，才把学校、派出所取消了，取消之后国有企业才具备了市场竞争的能力或者说经济效益才提高。
我们没有公民的概念，更多是企业公民的概念，企业公民的概念不光是付出，而且要有自己的权利，权利是通过剩余价值可以获取，实际上我们的文化和舆论并不给企业宽松的社会环境，你挣了钱了，就把钱拿出来给社会捐了。
今天社会主义制度下，更多不是剥削了，而是支付完社会责任之后挣的钱，我得先付成本、先付工资。没有这种契约关系的话，你的企业会失去基础的平台，而这个平台恰恰是双向的自我选择，就是你是选择企业还是企业选择你，企业关系是可以进行选择的。但是，我们现在很多家族企业是没有办法选择的，你不可能换一个家族。你的血缘关系你只能在这个家族，所以有些人不得不分家，法律上也有很多特殊的规定。
价值观或者文化决定对问题的看法。
实际上在1997年的时候，有一个美国经济学家提出了核心的概念，他认为任何通过法律实施的法律结果，都可以通过文化和通过社会规范来实现，有两种推理，一种是任何的法律结果，都能够在没有法律的情况下实现；如果这个结果不是均衡的，那么，法律也不能够实现这种结果。
其实，在我们国家，经常出现核心价值观和核心竞争力不统一。多种文件不被执行，为什么很多的文件执行不下去，比如说宏观调控遇到很多地方政府的反抗，这就是文化理念之间的冲突，在国家可能出现，在企业界也可能出现。在中层有提出，在下层遇到了抵抗，不可能完全的实施下去。目前，中国就缺少这样的统一。
我们现在很多人都说医生是最坏的，医院太腐败、教师是最坏的，学校太腐败。如果这些人都是坏人，那国家还有好人吗？这是由两个价值观决定的问题，一个是他有问题、我去帮他，一个是这个社会有病人。这种说法是对立的。一种是说我说水有多少，一种是杯子的空置量有多少。
对地产商看法的偏执是价值观决定的。
比如说，社会上现在更多地说地产商里面有多少的富翁，地产商一定是黑得不得了的发展商。我们可以查查世界各国或者是俄罗斯的富翁们，在中国前100名的富翁地产占19%，农业的占12%，IT的占10%，电子的占9%，轻工的占9%，分布在16个行业里面，各自的比例都不一样，最高的就是房地产占19%。我认为，最重要的原因是国家把能够发财的领域都垄断了。所以，那里面没有富翁，比如金融、重工，假如把这些都开放出来的话，地产商都不算什么了。主要是我们国家把这些垄断掉。所以这方面没有富翁。
俄罗斯占前100位的富翁，石油、天然气占43%，冶金的30%，银行占13%，房地产只占到1%。如果两种经济体制都采用同样一种经济体制的话，就发现中国的地产商是穷人。和石油、天然气和冶金业相比差得远得不得了，而我们恰恰因为这部分被垄断，实现不了在这里边产生民营经济的巨富。
法律代表着的是一种统治的意识，如果在某个行业重点扶持重点企业，俄罗斯的富人榜里面不会有太大的改变，但是中国的富人榜里面会有很大的改变。目前，房地产并不是通过这种方法来进行评比的，没有这种参照系。
企业文化实际上是靠一种默契。
另外一种说法，文化是法律的一种延伸。我们的企业不可能包罗万象的做出各种规定，所有的规定会约束手脚，而不如用文化来替代，我们现在能做的就是用文化代替法律的不足，共同的文化在交易中节省交易资本。
举个最简单的例子：上电梯，上电梯的时候总经理先上，因为总经理的时间最宝贵。反过来说，总经理也在，上电梯的时候有人先走，是不是这个时候还是总经理先出后进，这种文化变成不成文的法律，最后形成员工在企业中自然而然的使用，因为他的时间最宝贵、他决策对公司的影响最大。
这些东西靠什么来形成？实际上是靠一种默契，这种默契是就是企业文化，就像最光荣的文化传统里面提出的“扶老携幼”一样，老人可能要优先，孩子要优先。
富人都是坏的，这是逻辑上的错误。
在公司里面也同样有一种特殊文化，一种经济组织所需要的一种文化。我们可能有很多问题搞错了，也可能是我搞错了。这说的是一种认知，说的是真和伪，说好和坏是利益的平衡。如果说善和恶则是一种行为的判断。
美和丑是一种认知形式。但是我们认知的差别和行为判断恰恰搞混了，搞混了之后问题就没有办法讨论了，就形成了文化的差异。举个例子：夫妻两人去逛街，男的说那个女人长的漂亮，老婆会说，你怎么又长坏心眼呢。
我们企业的主导产品是给富人盖的房子，一说到富的时候，富人都是坏的，你怎么给富人盖房子呢？但是你的确不能说它是为穷人服务的。这是逻辑上的错误，错误是把这种关系弄错了。
企业是靠企业文化机制来激励和维系。
企业和政府之间的关系有很大的不同，企业是具有自由约束的组织。社会如果没有好的环境的话，你没有地方去伸冤了，一定要有专政的行为，去维持社会的秩序。但是企业是不行的，企业不能随便的抓人，不能说把员工打一顿。在日本有一个“出气室”，就是说把所有领导人的塑像放在一个办公室里，下班的时候你可以对着这个泥人打，就可以出气了，但是，出了门你就不能这么干了，为什么这样呢？更多的企业是靠企业文化机制来激励和维系。
人们可以有一种选择，你可以选择进入这个企业或者不进入这个企业，是家族企业还是非家族企业，因为企业不是民主监督的对象，可能国有企业里面有一部分是被监督的，但是真正的民营企业或者市场主体不是一个公共的产品。
企业大部分应该是委托代理制度的关系，如果我是总经理我就是太上皇，真正的太上皇是股东，股东可以决定的是财产的权利和资产的促成，而总经理这个皇帝决定的是企业的经营方式，因为你委托代理制去决定，你并没有把财产的处置权交给我，而是把经济的处置方式交给我。
实际上组织形式有三种：第一种是个体工，自己既是投资人又是经营者；第二个是合伙人制，就是共同的知识产权人来合作。比如说律师、医生、设计师，每个人不是委托代理，我本人必须是专家，我们来共同合作；第三种就是公司制，公司制就是委托代理制，经济学研究了这么多年，转来转去没有转出这三种方式，各个国家都是这种方式，都是个体户式、合伙人制、公司制。
文化需要与制度性的保障结合。
企业作为一个公司制度，你要做的就是加强你的公司权利，这是一个制度性的保障，这种制度性的保障就是说你可能是大家庭制。首先你要满足股东取得满意回报，第二个是员工取得满意回报，不然他会跑，促成人才流动，当一个企业年流通率大于10%的时候，就说明你制度有问题，你自我的淘汰率也不可能有那么高。
华远对管理者的考核大部分要设立两个指标。其中一个最主要的是看同年和上一年相比员工工资提高了吗？如果员工工资没有提高就说明你在激励机制上肯定有问题。下一个年度就会发生你的员工流失、技术干部和管理能力下降。
形成文化的基础是管理者的价值取向。
一种企业文化实际上在和国家的制度对比的时候会发现，国家可以用法律和权利，而企业只能用文化而不能用法律和权利，你有权开除我但是你并没有权留住他。而知识产权是放在人的脑子里，你没有权留住他他可以跑，那你怎么行使权利，你没有办法行使权利。因此，对企业来说文化更为重要，文化的基础是什么？一个是管理者的价值取向，
我们现在被委托管理者，更多地是追求企业的控制率和管理的规模，它和股东利益之间是有冲突的。所以，我们从管理学上说，也提出过是股东利益最大化、管理者利益最大化、员工利益最大化，在不同的时期发生不同的变化。
日本和德国典型是以员工利益最大化为基础，所以德国很多法律上规定，员工没有股权，但是必须是董事会的成员，它的劳动保护和自由保护对员工的保护程度最高，而日本和德国基本上都没有职业经理人，它大部分都是从员工中提拔，或者按年薪的方式提升，而更为发达的国家里面是委托代理制为基础。而这些代理者实现的价值目标不一样，我们不能套用杰克.韦尔奇的做法，文化制度和国家制度背景完全不同，如果我们不能取得被接受和认可的价值取向，你这个企业最终就会成为孤家寡人。
要用不同的制度来实现企业的创新和发展。
道家用的最多的是“无为而治”，“无为而治”的基础是什么呢？他一定具备一定的能力才被你提高到高层，他一定具备素质和道德文化的认同，你才把他提拔到现在位置，你不去管他的时候他自己会管自己。
我们对中层实行儒家文化，儒家文化认为“人之初性本善”，你只要要求他做好东西，他的教育就是“非礼勿视”、“非礼勿听”。我们指的中层干部就是这些人都是好人，用儒家方法去管理，你不会在上班时间偷偷跑出去做私事，所有的企业里面或者非生产企业里面都要求下级打卡，这是最典型的对员工的不信任，
低级劳力是从容易在市场上获得的。因此，这也是最容易流失的，要使他们通过严格的约束变成中级管理人才和高级管理人才，它缺乏管理能力，所以要进行不同的文化管理。
我们最多的现象可能是什么呢？在企业管理中最怕的就是这种文化，我们总是设立意见薄，但是从来没有看这个意见薄上面的意见。
更重要的是要用不同的钥匙去开不同的锁，而不同的锁是我们不同的企业不用套用一种制度，而要用不同的制度来实现企业的创新和发展。
企业文化的建立很重要的就是沟通、灌输、发展、培育。
真正的竞争力是企业文化--华立集团董事长汪立成。
华立集团汪立成简介：
汪力成是浙商的代表性人物，我们知道，在中国有两个比较有名的商圈，一个是珠三角的商圈，一个是长三角的商圈。在长三角，最不显山不露水的是他，最有综合实力的也是他，华立集团在经过全员持股改制之后，实现了跨越式发展，成为集团化的企业，涉及的领域包括医药、地产、通讯等行业。汪力成很多经营的思想和理念，影响着浙商平实、稳定的行事风格，形成了浙商自己独有的处事格调和氛围，他的身上彰显的是一个商圈的影响力，而他对企业文化的注重可能正是这种影响力的源泉。
成功是不可复制的、不可拷贝的。
华立的发展走了一条自己非常独特的经营之道，这条独特的经营之道我们现在也正在进行进一步的总结，我们希望我们过去成功了，我们要知道为什么会成功。这样才能保证我们未来也能成功，而在这个成功的过程当中，我们有很多的失败，我们也需要知道为什么会失败，这样才能保证未来我们尽量的减少失败。
每一个搞企业的人都有一个梦想，总希望把自己这个企业能够做大、做强，而且能够做长，这是所有人的一种梦想。但是，恰恰现实是非常残酷的，特别是在市场经济的条件下，真正能做大的是少数的、真正能做强的也是少数的、真正能做长的那更是少数。这是什么原因呢？因为每一个企业都会走自己一条不同的道路，这里面就意味着成功与失败的概念。
所以，我经常发表一个观点，我认为别人成功的经验甚至包括自己过去成功的经验它是不可复制、不可拷贝的。如果你简单的去模仿别人那你一定会失败。因为别人在那个时候用这套方法他成功了，不等于你拿过来在你身上、在这个时候用这套方法仍然能够成功，更多的概率可能是失败，所以成功是不可复制的。
失败，其中一定包含着必然性。
还有一个观点就是我们怎么来看待失败，中国人有一句话叫“失败是成功之母”，我认为它确实有很多的正确度，因为企业的失败往往会归结到几条非常共性的原因，而成功的理由可能有千千万万条，甚至包括了偶然性，而失败就是这么几条原因，其中一定包含着必然性。所以，我们经常对自己也是这么勉励“失败是成功之母”，而“成功是失败之父”。