第5章 经营大师谈经营模式(5)
我想我们自己派人去，这些人、这些员工不是你的亲戚朋友，我们也是从市场招的，那么你相信你的员工，为什么不相信经销商，那些经销商必然会在当地有很好的资源，因为他是当地人，他在当地的社会关系很多、他的朋友很多，比你的员工多，而你为什么不很好的用好你的经销商。当然说他大了就会反过来咬你，我就在想，实际上这是你的关系没有处好，利益没有分配均匀。大家知道今天商业社会的今天，你首先第一个要想到共赢，而不是总想着自己，做生意你如果只是想到自己的利益，而不顾对方的利益，你是无法成功的。
一定要用这种共赢的理念和观念去合作。
我曾经谈到这个观点，大家就像商业谈判，很多人认为自己的谈判能力很高，跟人家谈判的时候让对方屈服了、让对方让步了，认为自己是高手。错了，我不这样认为，我觉得最好的谈判是让大家满足彼此的条件，这样大家心情都舒畅、都开心。人家要求的是在这样的条件下让我支持十万块钱，你先讨价还价先支持五万，你觉得你的能力很强，让对方让步了。实际上他只拿到了五万他心里不舒服，那么他之后对你的支持也会有限、对你的投入也会有限。
所以我认为最好的谈判是让双方满足彼此的条件，所以大家一定要用这种共赢的理念和观念去合作。其实经销商也是一样，你要把它当作企业的一部分，当成企业的一分子，你去跟他交流、去沟通。我们当时在做这个决定、这个变革的时候，因为经销商越来越多、网点越来越多，那么在这个时候，我们市场的管理矛盾就凸显出来了。
把经销商当成你的员工、当成你的资源。
后来在05年的时候，我说坚决要变革，在全国各地以省、以省级行政区为单位我们成立运营中心，以这样的模式，让经销商负责当地区域的市场的开拓和市场的管理。而公司的员工只是作为一种指导、协调。实际上我们还是把这种权利放给了经销商，当时我们的股东就说这种风险太大了，过去经销商谁给你叫板，你就可以开掉它，对你的整个销量没影响。如果现在某一个经销商跟你叫板怎么办，因为我们今天是20个亿的销售，平均一个区域就是七、八千万，在广东区是一个多亿、北京一个多亿、上海一个多亿，而且江苏、浙江这些都是生意最好的。我就在想，我是以诚相待的，我让它赚钱、我服务好它，那它还凭什么叫板，我拿它当朋友，我支持它、扶持它，它如何叫板。
他们的员工工资由我们来发。
我刚才讲了，直到今天没有收加盟费，而且装修我还要补贴。现在我们经销商装修一个店我们就支持两万，或者是五万，这是不断投入，在这个时候是公司在出钱的。另外它的员工，人员方面我们也进行补贴，就是说它们的员工工资是我们公司来发。而实际上它们的员工是我们公司的营销团队，但是为什么他们的员工工资由我们来发呢？很多人以为是，因为你的管理链条太长，你的手伸不到那里去，如果你的人是上千人，放到市场去，他的工作效果是怎样的？你根本没有办法监控，与其这样我还不日放任到经销商下面，我给它以支持，让它去管理。我把钱给经销商，让他们发给市场的营销人员，首先他们认为是他的，他发的他就敢管，过去是公司发工资，我们经销商是没办法管的，它管不了。
这样你的整个团队的效率也就提升了，刚开始我们做的时候营销团队是很庞大的。当时就由营运中心的老板来管理，通过这种变革让我们整个营销团队的整体能力就提升了，所以我们要把营销团队当作公司一份子，把经销商也当作员工。
其实，大家担心的那些是多余的，你不用担心经销商叫板。就像企业一样，你们的企业当中一些高管都是你们的亲戚吗？不是。这些都是在外面招聘过来的人，那么他们坐的位置越高，你如何不担心你企业的危险呢？他掌握的资源很多？你就不担心他哪一天带着这些人跟你造反呢？所以你都不担心你的员工，为什么担心你的经销商呢？所以我们觉得要想明白这个事，你只要把经销商当成你的员工、当成你的资源，你用心对它、让它赚钱、让它跟着你走，那么未来的前景非常广阔，你不用担心。再加上品牌是你自己的，这个品牌仍然是你自己企业的品牌，那么你就不用担心，你怕什么？所以我们在市场当中的这种创新，得到了经销商的认同。我们的经销商跟总部就像一家人一样。
我举个简单的例子，年初我们从飞利浦公司跳槽来的高管到我们公司加盟，他一直搞不懂公司这样的传奇经历。他刚来的时候，参加全国经销商加盟会的时候，他跟飞利浦一比，他马上就明白了。他说在飞利浦开会，厂家和厂家就是讨价还价，他说在你们这里看不到这种现象，大家都像一家人一样。他就问了这些经销商，今年的任务你们完得成吗？他们说，如果完不成一下子欠这么多指标，你拿得到返利吗？他说我们做雷士从来不是做返利赚钱的，他对雷士充满了信心。
雷士是画出来的，创业第一天，就说做世界品牌，行业第一。
这当中也是一个过程，就像我们创业第一年，我们的目标是要做三千万，当时没人相信，你一百万的资本，这个市场目标这么激烈，你这些钱怎么做。当时我们就给自己定下目标，然后每一年接着每一年的突破，当时就没人相信，他们认为是做不到的，只有我们自己相信我们自己，最后做到了，我们第三年就做到了1.2亿。
当然其中有04年，也是我们股东之间的问题，原来我们是两个股东的公司，我们另外股东是负责市场这一块的。我是总经理，最后有一些问题，最后放他回家休息，不让他管。而同时，在那一年公司的高管一下子走掉了三个，总共就五个高管公司，总监级的高管，一下子走掉了三个，大家就失去了信心，觉得会出问题。但是当时在这个时候我们的目标定到六个亿的时候，更没人相信，然而我们的目标也做到了，就通过这几年我们的规划、我们的运营目标不断步一步的实现。这些都是真的，我们的经销商对我们根本不会怀疑，这个是真的。
所以我曾经讲过，雷士是划出来的，创业第一天，就给自己定下了目标，我说自己要做世界品牌，占行业第一。当时大家想想，市场竞争这么激烈，而我自己只有一百万，刚刚进入中国市场，你凭什么做到世界行业第一？没人相信。然而直到今天，直到现在我至少做到了中国行业的第一。而且很高兴告诉大家，目前总量飞利浦还是第一，它25个亿，但是我现在说，明年还能跟大家见面，我明年一定超过飞利浦。
经销商跟着雷士的步伐走，能够跟上雷士就不错了。
所以说，也没有什么事是做不到的，你只要把目标定下来你就去做，我相信是能够做得到的。我们雷士这么多年走过来，大家看到了希望、也看到了前景，我的经销商真的就跟着这个思路走了，他们过去还在想，但是现在根本来不及想一些东西，就跟着这样的步伐在走。自从05年以后，06年开始，我们的经销商就跟着雷士的步伐走，它们的观念就是跟着雷士的步伐走，能够跟上雷士就不错了。因为我们每年的目标都很大，我们走得都很快。
所以通过这几年跟经销商的这种交流、沟通，让他们了解了这种文化，了解了公司经营的方向。同时你给予他支持、大力的支持，你让他赚钱，在生活上你们成了好朋友，那么他们为什么要跟你叫板。那么它的资源你全部都用上了，它的当地市场在当地区域的这些资源你不用白不用，你靠自己，一个陌生人在当地不熟，在外面招了人放到那里去，你可能连门都打不开。很多方面，大家都做生意也都是一样的，靠着方方面面，包括一些社会的关系、政府的关系。
我刚才讲了，做市场实际上通路、通路是人通路通，只要这个渠道通路，你的产品就流下去了。现在我们已经做成了自主品牌，那么有没有仿我们的呢？现在就有上海雷士照明，它就把雷士照明这个商标作为它们企业的名号注册，而且运作。上海的雷士照明，江苏雷士照明，还有浙江、温州雷士照明，还有日本的雷士照明，现在这个市场已经有很多了，包括很多假货。直接打了雷士商标，冲击市场。但是这个时候，我们所有的经销商，只要有这个消息是坚决抵制的，大家都知道，这种卖假货的消息比真品的消息要快很多。
其实飞利浦，它们这么多假货，很多都是它们自己的经销商自己做假货，自己造假售假。这一点是我刚才讲到的，你如果跟经销商的关系没有处到家，没有沟通好，它如果不认同你，而你就不可能做到强。所以在市场这一块，我的观点就是，我的体会更深的就是大家要投入，我们要扶持它、跟它交朋友，更要把经销商当作你企业中的一部分。
企业发展了，要分清自己的角色。
另外，大家也看到，企业的管理你从几个人、十多个人到现在，因为有些朋友也问我，过去是学工科的，在管理这块你怎么管理，你的企业越来越大了，你的问题也越来越多了，那么你怎么管理。我也谈到，其实我也是人，我不是三头六臂。在管理的时候，我这里讲到，特别要提醒我们的一些老板，你要注意定位，更要分清你的角色。我们很多企业，我们的老板实际上是兼董事长总经理这个角色，没设董事长，但是他是老板，也是形式董事长的角色，这一点我要提醒说，当你的企业到了一定规模的时候，你这个角色一定要分开。尽管不一定以找一个人来做总经理，你去做老板。但是你的工作一定要分开，你的重点要分开，要分清。你知道你是老板、你是董事长，有很多人都放不开，那么你就是董事长，而你是董事长你就要做你董事长的事情，你是做大的部分，你要抓企业的方向，做企业主要的东西。不能鸡毛蒜皮的事都自己亲力亲为，这不是一个好的企业领导、一个好的企业管理者。
所以关键是要放权，你放权以后，你自己抓大的、主要的，集中精力抓最主要的。
木桶理论并不是绝对的。
大家都知道木桶理论，在管理方面，水深的多少取决于这个短板。曾经我就提出我的一些想法，这也是我的一些体会。我觉得木桶理论这种思想很好，但是它是在静态的情况下。首先是这个桶非常的完美、没有漏洞、没有缝隙的情况下，没有足够的水源的情况下，那么桶深的水多少是取决于那个短板的。而如果这个桶有漏洞、有缝隙，就不取决于短板，则是取决于你的那个漏洞、那个缝隙。大家想是不是，如果说我们有足够的水源，这个桶深的水有多少，也不取决于短板。
足够的水源有漏洞、有缝隙你也不怕，有短板也不怕，外面这么多水。我曾经打个比方就是，如果外面下了很大的雨，而你拿了很精致的桶，没有短板、没有漏洞，你也装这么多的水，而你找一个大桶，你也会长慢慢一桶水。所以说后来我对木桶理论发表了一些我的看法，所以说我提出我的观点就是，在有水源的情况下，你是一个老板、你是董事、你是管理者，你要想办法找大洞，不要看小漏洞你就天天睡不着觉。看见一个缝隙、看见一个短板你就想换掉它，你换一个短板你找另外一个板它们的配合怎么样，能不能补上，而这个板是不是就是你想象中的这样好。我举这个例子的意思是，做企业的时候，当竞争环境很宽松、对手很弱的时候，你的毛利空间很高的时候，在这样的情况下你一定以想办法把你的盘子做大、把你的平台做大。只有做大了，你的整合资源的能力就会变强，你以后的机会就会更多。
老板把精力放在鸡毛蒜皮事上，得不偿失。
当然这当中，我刚才说了，有很多老板这样的观念还改变不了，放不了。看见某个采购员吃回扣你就睡不着觉了，你就想派人去跟踪。看见某个早上的员工迟到，你每天早上起早跑到那里去考勤，我觉得作为一个老板、一个董事长你做这个事儿是大大的错误。在这个时候，因为你的精力有限，刚才讲了，整个环境变了，像竞争已经越来越激烈，对手也越来越强大。过去十多年前，我们经常会听到一些老板讲，我小学文化，我一样把我企业做起来了。现在还有几个老板敢这样说，你们有没有看见现在的一些精英企业的老板，要么是高学历的海归的，哪怕没有上过大学的现在想方设法要参加MBA、这样培训那样培训的。为什么？自己明显感觉这个社会环境变了、自己的能力有限、必须要学习、必须要充实，所以人是越来越聪明的，而消费者也一样越来越理性，竞争加剧、成本增加。
过去我们说人才很难招，现在在广东、在珠三角你连普工都难招。是不是这个道理？所以说成本增加，我们在一年多前，大概两年前，那个时候我们公司在惠州，我们还是包吃包住的，我们的员工平均工资在八百块左右，而今天平均工资在一千二以上，成本还这么多。有这么多事让你去想、让你去面对，然而老板去把精力都放在这些鸡毛蒜皮的小事上，这就得不偿失。
所以这个时候你就要想办法抓主要的，抓大方向，你的精力、能力有限，所以要把精力和能力集中起来考虑怎样把盘子做大、如何整合资源、怎样建立更好的团队，你把这些整合好才是你的主要工作。而那些具体的管理是你的经理人去做的事情，当然做得不好，我说你们就要慢慢来，不要急。当然不是说缝隙不管、短板不管，不是这个意思。而是说在你的精力不够、能力有限的情况下，先把这些小的放一放，当然我们的老板自己一定要清楚你的缝隙在哪里、你的漏洞在哪里，你的短板在什么地方？说穿了，漏洞就是你的制度、缝隙就是你的流程、你的短板就是系统。你的短板有问题就是你部门老大的问题，所以在这个时候，等你有这个精力有这个能力的时候，就知道这个漏洞在什么地方，自己再去堵。
大家也知道，公司大各种人都有。也有一些偷鸡摸狗，想赚点小便宜做事的，当然很多人都是很职业的、很公正的，你像我们有些经理人都看不惯。就问我，说这些事怎么不管啊，我说我没精力管，我说你能帮我管吗？那你就帮我管。我不是不管，我管不过来。包括有时候我的家人听见外面传话传到耳朵里面，食堂里面的师傅又偷了油，你父亲在面前讲这些，真的是很烦的。我说一年多做一个亿的生意，赚的钱远远大于这些漏掉的，在这个时候一定要看到大方向。当然我们说在现在竞争越来越激烈、利润越来越薄的时候，你的企业就不能再考虑这些小的漏洞的问题了，在这个时候你没有能力你可以请人。
你平台小时给人家股份，人家还看不上。