第10章 经营大师谈企业文化(3)
我们可以看自己，也可以看别人，有时候我们失败，其根本原因就是我们曾经成功过，而有些企业的失败，它最根本的原因就是它曾经辉煌过。所以，千万不能用一种固定的思维、一种习惯的思维来指导自己的未来。
所以做企业它不断地要创新、不断地要去总结出自己一套独特的经营模式。我们现在谈到企业，大家都在讲，企业要生存，一定要树立或者建立其核心竞争能力，到底什么是企业的核心竞争力？我们的答案是不一样的。我们制造业更多强调的是核心竞争力应该体现在核心技术竞争上，也就是说我掌握了特别的技术、特别的专利、这就是我的竞争力。你说对不对？对！我们有些企业认为，我的核心竞争力就是我的独特商业模式或者盈利模式，我成功了。
别人无法拷贝的，是你特有的企业文化。
我的观点是核心技术的竞争力，包括依靠独特的商业模式而建立起来的竞争力，这只能说是暂时在这一块领先的竞争力，它都不能保持你的长远优势，原因非常简单，因为当今社会，我们所处的环境，已经是信息高速发达、知识更新周期非常短的竞争社会。所以，在这种社会下，即使你现在掌握了一种特别的技术，你不能保证在未来的时间内你的竞争对手他不能创造出比你更有优势的一种核心技术，再加上我们还有诸多的原因，我们想要保证我们的核心技术被我们所垄断，难度非常大，即使能做到成本也非常高。
如果说你创建了一套独特的商业模式，你要保护它而不能被别人所模仿，认知别人是有创新思维的你也很难模仿，所以我们要有核心技术的竞争力，一定要建立那种别人所不能拷贝的、或者是较短的时间内它无法拷贝一种独特的东西。中国的企业有中国的特点，我认为在中国的企业与企业之间的竞争当中唯别人无法拷贝或者暂时不能拷贝，那就是你特有的一套企业文化，而这种特有的企业文化只有在你这个企业、在你这个企业员工的特定群体中才能发挥作用，人家即使把你的企业文化手册全部搬过去、在它的这个群体当中不一定出来就是这个结果。我想这样的话别人拷贝起来就非常难。
真正把企业文化变成你在市场竞争中的核心竞争能力，是难之又难。
什么是企业文化？我认为，现在的理解也是五花八门，我个人的看法就是所谓的企业文化也就是通过长期的积累，在我们这个企业的员工当中逐步形成的，大家都一致认同的一种共同的价值观和行为准则。
重要的是价值观，因为不同民族之间的差异其实也在于不同的价值观，我们经常讲文化不一样，西方民族和中华民族文化不一样，文化不一样不是语言不一样，更重要的是价值观不一样，而企业和企业之间，你的员工队伍所认同的价值观不一样，它所导致这个企业经营结果的不一样。
作为价值观来说，它并非是单独一个制度发布一个文件就能解决问题的，因为它是员工发自内心的认同，你要改变它的价值观，特别是当我们所处一个共同的民族文化背景下，你要去改变它，或者你要独创它那是非常难、那是要靠长时间的积累，所以我们在企业文化的培育过程中，谁都知道它非常重要，但是真正能够把企业文化最后成为你在市场竞争中的一种核心竞争能力。那是难之又难。但是你一旦做到了，它就会成功，它就能保证你的持续成功。
华为最难复制的是他的文化。
我们中国有些优秀的企业，比如你们深圳，华为的成功我认为也是不可复制的，如果现在照样有企业像华为一样去做这个产品，我认为华为所掌握的核心技术你只要有钱都可以掌握，甚至可以超过它，但是华为这么多年来所形成的独特的企业文化你能够复制吗？我认为非常难，如果你不能复制到这一点，你简单地掌握它所具有的技术那是没有意义的。在中国的IT行业、在通讯行业当中，类似华为的企业多的是，甚至技术力量比它强的也多的是，但是为什么它会成功，原因只有这个。
我们在企业的经营过程中，我们经常一阵风的学别人，我记得我们在80年代的时候，我们大家都非常热衷于学习日本企业的经营之道，我们到了90年代，特别是90年代末，我们非常热衷于学习欧美企业的经营之道，但是日本企业能做成的事情不等于在我们中国企业能做成，欧美企业能够成功的这一制度不等于在我们中国企业做成，而且差异性非常大。
你比如说，前几年中国企业界大家非常热衷于学习杰克.韦尔奇的方法，他可以说是竞争之神，但是现在很多人都批评他，认为他做的不是很好，他不能称之为全球第一CEO。这是仁者见仁、智者见智的问题，但是我认为，杰克维尔奇做的最好，但是你能搬他的模式吗？不能。
我们华立曾经在很长一段时间也在研究和模仿他们的做法，但是我感觉难度太大。因为我们面对的是完全不同的一个群体、完全不同的一个背景，用它的这套方法根本行不通，所以我们必须创造自己的模式。
要重视中国文化背景对企业的影响。
我们是中国企业，我们的员工是中国人，即使像我们华立现在这样，我们自认为已经完成了一个国际化的布局，我们的员工队伍当中，我们1万多名员工当中，现在外籍员工已经有几百人，而且现在人越来越多地在增加，随着和国际合作的开展，我们员工的多元化在国际上已经走在比较前面了。但你还是得承认我们绝大部分的员工都是中国人，而我们中国人的员工就受中国文化背景的影响。
所以，我们必须要置身于这个大背景下来思考问题，中华民族有中华民族特定的一种文化传承，我们中国人有中国人特有的一种价值观，我们先撇开这种价值观是否符合未来世界的潮流，但是它是客观存在的，你不能扭曲它，如果你扭曲这一点、漠视这一点所做的一切都是白费的。
我们所做的每一个时期都会涌现出佼佼者，但是哪个企业能够把它的做法能够持续的发展下去，据我了解非常少，它都只能是一个暂时的、标新立异的一种做法，真正能够传承下去，它一定要适合生存，也就是说必须符合我们中华民族文化的一种精髓，这样的思想体系，你才能真正的传承下去。
制度成为最大障碍，背后仍然是文化背景。
我们在经营企业的过程当中，因为我和国外企业交往比较多，我在海外跑的比较多，再加上我们有很多的外籍员工，也给我很多的思想和思考。我认为中国大地无论是传统文化的影响还是我们建国以后几十年计划经济的残余思想，确实对我们想要真正成为一个现代企业来运作，存在着很多需要改变的地方。
但是改变它也不是一时一刻的，改变它也非能够在几年内解决问题。你必须要承认这个现状，比如说我们现在在发展企业的过程中，无论企业大和小，我们今天在座的都是民营企业，民营企业一开始没有人会讨论企业的制度安排，因为特别是新创业的企业，我们三个人、五个人凑起来的钱，我们是一个有限公司、股份制企业，我们就是这样做的，其实你发展到一定程度，真正能够限制你发展的最大障碍还是你的制度。
现在就面临着很大的困惑。比如说浙商未来如何去，现在浙江企业界已经讨论的非常热烈，大家已经很迷茫，原来的优势已经不存在，浙江的企业典型的就是草根经济，浙江国有企业的基础比较薄弱，国家没有什么投资，改革开放以后，乡镇企业蓬勃兴起，浙江的乡镇企业和江苏一样都非常的有名，是在特定的背景下成立的，很长一段时间。
我们浙江的政府无为而治，他们既不支持也不反对，我们现在看来他们做对了，特别是我们以前的书记，对他的评价也是有差异有人认为他有功，有人认为他有过，但是我们认为他有功，因为在他执政的十年中，典型的无为而治，不支持也不反对，如果在这个过程中，如果他这个时候站出来支持民营经济，他就被拿掉了，然后他也不公开支持民营经济，从乡镇企业转制或者从个体户最后慢慢变成私营企业。
所以，现在浙江民营经济当中，绝大多数的比重是个体户变成了私营企业，大概还有二三十的是两种，一种是乡镇企业转过去的，还有一种是华立公有制企业转制变成民营企业。
浙商的发展，依赖于浙江特定的人文精神和吃苦耐劳精神。
浙江的民营企业之所以这些年能够蓬勃发展，很大程度上还依赖于在浙江人这种特定的人文精神和吃苦耐劳精神的背景下，浙江依靠低廉的资源成本，靠价格战，低成本获胜。
所以我们在检讨的时候我们常常说一个观点，浙江并不是一个加工制造业大省，浙江充其量只是一个加工大省，因为没有真正意义上的制造业。那么到今天我们浙江民营企业所具备的这种优势已经不存在了，为什么呢？
在浙江土地是非常紧缺的，最近浙江出台了一个政策，在杭州地区，工业用土地基础上的价格大概在30万-50万之间，而且有进一步上涨的趋势；
第二，浙江各地政府对于一般的投资不给你用地，让你去租厂房，所以浙江现在从房地产转向工业房地产开发，因为工业房地产开发之后，租厂房、卖厂房比做房地产还赚钱。
浙江劳动力非常的短缺，像杭州的工厂员工劳动力让他基本满意是1500块一个月，而且五金一险必须交齐，这个比例是工资成本的60%，实际我们用一个劳动力的成本大概要超过2000块。
浙江电费非常紧张，电价是全国最高的省份之一，油经常弄不到，所以浙江的民营企业都碰到了这个问题，加工工业已经没有优势了，加工工业没有优势就要实现产业转移。
现在浙江把一些在浙江不能生存的企业转移到西部去，在西部投资、发展，另外一个就是转型，就是他要改变原来的产业结构、提升产业结构这个时候碰到一个问题，它的员工素质需要改变，因为原来是劳动密集型的加工业，管理人员也好但是真正要转到科技含量的或者产业水准比较高的地方以后，就需要引进人才，特别是高端人才。
浙商转型的瓶颈仍然在制度。
高端人才要引进马上就碰到一个问题，引不进，引进了留不住，留住了也发挥不了作用。一检讨是制度有问题，因为这是典型的家族控制，对外来的人才是排斥的，所以浙江的职业经理人比较失败。
深圳市场环境已经发育了，大家形成了一种社会化的观念，浙江不行。因为绝大部分的民营企业，特别是世界都有名的品牌企业，制度非常的落后，它就是夫妻老婆店，整个企业就是我的老婆、我的儿子、我的小姨、我的妹夫，主要的岗位都是他们把握。
现在就发现了，我实行产业转型，反过来做不到这一点完全是因为制度造成的，因为在这种产权高度集中的产权制度模式下，你无法形成一套有效的共享机制，职业经理人来了以后，老板用到他的时候会很重视他，而且给他高薪，而且待遇是一套房子、一辆宝马，再给200万。时间长了之后，他发现，尽管老板给他这么优厚的待遇，但是作为财务总监的小姨总是跟踪他，她要管住他，因为他是外人，得不到信任，最后的结果职业经理人不得不离开。
职业经理人怪老板不相信他，老板怪职业经理人：我这么好的待遇给你，你还不尽心尽力地为我做事。所以，浙商的讨论中我经常讨论这个观点，就事论事的谈，人才引不引得进，引进之后能否用好是靠制度，制度是靠文化决定，文化是靠最上面的产权制度和产权结构所决定的，对它具有重大的影响。
对家族企业模式持反对意见。
我们中国家族企业到底何从何去是争论不休的事情，我是一个几乎对家族企业模式持反对意见的人，因为我自己不主张这样做。
所以，我们改制的时候变成了产权多元化的制度，我们未来要向产权相对分散的公众企业发展，当然，它有它的弊病，弊病在哪？
效率绝对没有私营企业那么高，私营企业效率很高，因为都是家族，晚上吃饭的时候，兄弟姐妹老婆等等一商量就是股东大会了，而我们的制度不行，我们要一套一套按照程序走，所以效率没有那么快，经营成本比他们好，因为他们靠亲情和血缘关系来替代，我们没有血缘关系，我们靠制度来代替血缘和亲情。
用三流的人才打造一流的企业。
有一个好处，这种制度容易培养团队力量。在华立里面我们崇尚团队至上，我们要用三流的人才打造一流的企业而不是一流的人才打造一流的企业，三个臭皮匠顶一个诸葛亮，三个人的能力合起来会超越一个大英雄。
团队的作用，组织功能有一个最大的好处和最大限度地避免人事风险，如果有一个人突然离开了，它不会导致一个企业垮台，因为他有替补，他只能带走一部分，这种都是我们制度的优点，家族企业有很多优点、效率很高、结构成本很低，但是缺点是做小企业的时候没有问题，当你企业做大的时候你需要人才取胜，你要海纳百川，但是这种制度是对海纳百川本能的抵触，结果这个老板再开明，结果也是他不想见到的。
浙商现在碰到了继承人的问题。
另外，浙商现在碰到了继承人的问题，老一辈的创业家已经老了，谁来接班？家族企业肯定是儿子接班，儿子没有就女儿。有一个杭州的企业家非常的著名，没有生出儿子、生了两个女儿，所以他花了大量的时间给大儿女找了一个他认为比较好的女婿，因为他想找他接替他，让他来接班。
浙江的企业有很多碰到这样的问题，在他们面前，事实上确实也有这样的问题，他并不是没有想过引进职业经理人，但是做了都失败，因为职业经理人事实上是典型的国企改革的时候所有权和经营权分离，它靠信用和责任维系，为什么在西方职业经理人非常的正常，因为人家有完备的法律体系，如果你乱搞是会受到法律惩罚，而中国法律是非常薄弱的。
欧洲家族企业的背景以及趋势。
这个社会需要有一个非常完善的信誉体系，而中国恰恰是信誉体系最差的。
我在这里不聘照样有人聘你，而且把被骗公司的经历变成资历，照样可以生存，像欧美国家，一旦你在某个公司服务，离开之后，人家对你印象很差，没有人找你，你就信誉破产了，在这两个前提没有建立的情况下，你要建立产权高度集中的所有权、经营权分离情况下的信用和责任那是非常难的。
当然也有经济学家提出，家族企业有强大的生命力，为什么？现在在欧美国家、发达国家还有大部分的企业就是家族制的。