第5章 全面认识绩效管理(4)

另外有一些企业在绩效考核过程中，对考核结果采用强制正态分布的办法，规定考核结果必须有一定比例的优秀、合格和不合格，以此保证绩效考核结果对业绩的区分度。这样做固然可以从数字上看出绩效结果是有差异的，但是现实中往往沦为“轮流坐庄”制度，最后是“你好我好大家好”。

虽然目前大部分企业采取强制执行的方式实施绩效考核，但是随着高新技术的发展，企业越来越重视员工才能的全面发展，自主选择无疑为员工个性才能提供的全面施展的舞台，必将越来越受到企业的关注。孰优孰劣，成为绩效考核工作中的最后一大困惑。

以上这些两难问题中的不同方面都各有优劣，企业如何选择也没有一定之规，但是企业在绩效管理体系设计的过程中必须要考虑这些问题，而且必须对这些问题作出一个合适的选择或者搭配。

八、高效的绩效管理体系的特征

优秀的绩效管理体系是什么样的？很多管理者都希望知道这个问题的答案。从最终结果来看，一个好的绩效管理体系一定是这样的：被考核的人员觉得是可接受的，考核人觉得是可操作的，公司觉得可以鼓励员工努力工作并可以凭借该体系保障企业经营目标的实现。因此，一个好的绩效管理体系至少包括以下内容：（1）人员岗位的合理安排；（2）详细的岗位职责描述及对职工工作的合理培训；（3）明确工作职责和目标；（4）尽量量化工作内容；（4）考核内容合理分类；（5）绩效文化的建立；（6）沟通和反馈机制，给员工申诉的机会，等等。

尽管每一个企业的绩效管理体系都必须根据企业的经营战略、企业文化和管理基础进行量身定做，但是有效的绩效管理体系都必须具备以下六个方面的特征：

（一）把绩效管理当作由计划、指导、评估和奖励所组成的持续体系来建立并巩固所有人力资源管理过程的四个支住仍是计划、训练、评估和奖励，削弱它们中的任何一项，整个体系就会受损。它是一个持续的过程，包括设立关键目标、监督实施过程、纠正实施中的偏差并给予反馈、对结果进行奖励和认可。

（二）绩效管理需要同具体的经营目标挂钩，需要由高层推动

为了解决绩效衡量的困境，把目标与业务战略挂钩并向员工清晰地沟通，使员工能够理解他们的工作目标与企业目标的关系，是非常必要的。绩效管理必须成为实施战略变革的途径，业务驱动因素（如客户服务或质量改进等）须从空谈走向实际行动，并成为每个员工工作的一部分。

（三）绩效考核指标建立在可量化的目标和行为能力的基础之上

大多数企业都十分看重市场份额、利润和营业收入这样的财务指标，这类指标大部分关注短期财务绩效。但是近年来，许多非数字化的指标如顾客满意度或新产品开发等变得越来越重要。这些非量化的分层分级的指标，虽然能使个人目标与组织绩效指标相联系，但许多员工经常抓不住完成工作的要领。

能力模型是行为、技术、态度和动机的集合，是已被证实能催生优异绩效的工具。

能力模型在特定行为和目标实现之间建立了因果联系。

怎样将不同的能力模型有机地融合在一起，不同的公司会选择不同的的办法。为了确定能支持新的公司战略的核心专业素质与核心管理素质，有些成功的企业会组建一支跨部门的团队，要求所有的员工都关注能支持新的公司愿景的能力模型。绩效考核中能力模型部分的设计包括讨论员工如何展示完成目标所付诸的行为，以及在来年应被优先关注的能力项目。连同其它的绩效计划流程一起，这种讨论同样发生在员工和他的上司的双向交谈中。

另一些公司给个人、团队和业务团队提供了更多自由，让他们选择能满足他们需求的能力模型。与通过能力模型仅仅驱动企业愿景相比，这些公司更希望能力模型能细化到个人和团队的层次。一次，我们帮助一家大型制药公司为其业务团队开发了25个能力模型，在该案例中，每位主管都描述了在自己职能领域内完成工作所需的特殊能力项目。

行为锚定量表（BARS，Behaviorally anchored rating scales）是一种被普遍使用的方法，它能在绩效管理计划中利用能力模型。BARS方法用行为描述来区分复杂程度，并在等级量表旁边标明点数。为了衡量员工的绩效质量，评分人检查那些与实际观察到的行为匹配最密切的描述，并提供范例和注释以证明所给的评价等级。

BARS工具的一个样例。

（四）绩效管理是各级管理者的应尽义务，各级管理者必须主动参与在前文我们已经详细描述了各级管理者在绩效管理中应该扮演的角色和职责，在绩效管理中，管理人员缺乏责任感是常见的重大缺陷。人们通常认为绩效管理是人力资源部门的事，而不是直线经理的事。直线经理认为这是个额外的工作，是要求他们填表，以管理员工工资。直线经理往往不具备这方面的技术，因而在给员工提供反馈时感到很不舒服。

许多公司引入了管理者培训，培训的内容是有效的绩效管理所需的技术。培养各级管理者在绩效管理方面的必备技术，是绩效管理体系发挥作用的必要条件。因此，许多公司要求对每个负有监管责任的管理者进行这方面培训。

除了培训以外，培养管理者的领导能力和员工开发能力，可以提高管理者在绩效管理方面的责任感。各层管理者都要意识到，他们不仅在由他们负责的具体项目上接受评估，他们所管理的人的绩效与开发也一样需要受到评估。

（五）必须与其他体系挂钩，目标必须清晰地同员工沟通

一项有效的绩效管理体系必须和其他体系挂钩，尤其是和薪酬体系挂钩。薪酬能说话。当公司改变其薪酬体系时，它会向员工传达两个信息：什么是重要的？员工应当重视什么？新的经营方向要求新的优先次序和新的行为。如果在绩效管理计划中再增加对客户服务或团队方面的能力的考核，它本身就会成为公司战略、价值观和使命的强有力的表述。

（六）必须评价多个渠道的信息，并将其作为绩效总结的基本资料

管理者的角色在改变，这对绩效管理有直接影响。组织扁平化，组织要求个人与团队承担更大的责任。这就要求廓清所需要做的工作，并根据目标衡量工作成果。管理者通常忙于他们自己的项目工作和团队委托给他的工作，而很少花功夫去了解、去关注他们应做的其它一些工作（比如人力资源部门可能要求他提交员工的工作表现）。

随着工作的改变，如果还想绩效管理过程继续增加价值，就应当增加给绩效管理过程中各阶段的提供信息的人员名单。

自我评价的作用非常重要。研究一致表明，与单独基于管理者的评价相比，基于员工自我评价的绩效总结会使绩效讨论更富建设性、更令人满意。

评价还应该包括哪些人呢？答案取决于企业文化和员工工作的本质。近来有很多文章讲以客户为中心的重要性。出于这种考虑，有研究者认为，如果反馈能转化成直接影响绩效的结果，内部和外部顾客反馈会为公司提供竞争优势。虽然对多重评价者或360度考核的争论非常多，但怎样才能将这些过程同企业文化的独特特征整合起来，又怎样根据企业文化的独特特征定制这些过程呢？我们在后面的章节中将会具体介绍360度绩效考核等方法。

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事实上，“如何激励员工？”这类问题常会得出一般性的模糊回答。相反地，“如何才能改善员工的绩效？”才是各行业经理人应该去思考的方向。

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