第15章 绩效考核者应掌握的技能(3)
（三）讨论工作业绩
绩效评估会议的目的是鼓励优良绩效及改正不良绩效。无论哪种情况，讨论工作绩效应以员工取得的具体成就与双方一致同意的绩效目标之间的比较为基础，使核心内容集中于绩效，而不要使其有任何个人针对性。同时应该：
确认员工理解自己的职责并且具备必要的技能和资源。
讨论改进技能、增强动机和信心所需要的指导和培训。
木规划下一步的工作。设定你自己、员工或其他人将要采取的具体行动及时间。
对于良好的绩效，应考虑哪些行动能够有助于其保持和加强。对于不良绩效，确定能够帮助其改进的行动，并征得员工的同意和承诺。
最后应考虑下一次跟进会议的时间和目标，并在会议结束之前确定其时间和目标。
（四）解决绩效中的问题
给予反馈以改正不良绩效看起来似乎很困难或令人不快。但是，应记住你们是作为团队在一起工作的，而反馈是改进绩效表现的必要一环。
为澄清问题，应描述员工绩效目标和实际表现之间的“差距”。如果可能，找出能够解释为什么问题必须加以解决的组织目标。强调绩效改进对于员工个人职业目标的重要性，与你的员工能对改进其绩效的重要性和价值达成共识是非常重要和关键的。
下述一些策略可以帮助你提供更有效的反馈信息：
鼓励员工与你交流并表达其不同意见。
将反馈定位在解决问题和采取行动上。为了使员工保持解决问题的主动性和责任感，应首先给予员工对于消除绩效表现差距提出建议的机会。
提出反馈意见时不应使用主观的语句。“你不是领导，”或“你没有付出，”，诸如这样的评语是没有益处的。
避免使用笼统语句，比如“你看上去就是没有专注于你的工作”等等，而应采用与工作有关的具体评语，例如，“我注意到在我们的服务改进会议上，你没有提出任何建议。这是为什么？”
对于要与员工探讨的信息或问题要有选择，没有必要详述每一缺点或失败。
真实的表扬与有意义的批评相结合。
明确说明行为的后果或影响。当人们得知他们行为的后果或影响时，是能够改变而且的确会改变的。
六、如何主持绩效评估会议
一般来说，主持绩效评估会议都会采取以下的步骤：
（一）开场白
当员工进来时，表示欢迎。微笑并努力使员工感到尽可能的舒适。
回顾就本次会议已经达成一致意见的内容。这是坦率对话的准备阶段。
回顾指导方针，如：你们是作为伙伴处理绩效事宜的，他们的反馈信息是必要且有价值的。
（二）使员工处于主动地位
首先让员工讲述他或她的自我评估，避免控制谈话。提出有针对性的问题以探察员工的观点及其对自己的评价：
“你认为工作进展如何？”
“哪些事情进展顺利，有什么问题？”
努力理解他们的观点。此时是集中精力了解他们想法的时候，不是表达同意或不同意他们观点的时候。
（三）给出和接收反馈
使评估过程成为一个双向的过程。
使员工知晓你如何依据双方一致同意的目标看待他或她的绩效表现。陈述共同点，随后比较双方的观点。例如：“让我先总结一下我如何看待你的绩效表现，然后我们可以比较彼此的想法。”
水强调该员工做得好的地方。例如，告诉员工：“你在组织季度销售会议中做得很棒，而且在员工会议上的想法很具代表性。坚持下去！”
木总结什么地方需要改进。“所以，根据现在的情况，你需要每星期增加同客户间的联系。”
避免使用笼统语句，如“你看上去就是没有动力”，而应采用与工作有关的具体评语，例如，“我注意到你已连续错过几个期限，是什么原因？”
就需要改进的地方达成共识。“你能总结一下关于需要改进的地方我们都讨论了些什么吗？”要等候回答。
鼓励员工对不同观点做出反应并进行讨论。
如有必要，给对方解释的机会。“我不能肯定你那句话的意思。请举个例子。”（四）制定和协商发展计划
避免造成“指责”的气氛，而应强调问题的解决。“关于正在讨论的绩效表现问题，我们怎样才能在今后的六个月之内把它们克服掉？”
就绩效存在问题的地方让员工提出改进计划。“你将如何解决这个问题？”
对员工在发展计划上的想法做出反应，或者对此加以扩展。这会使他或她减少防范意识。
如果他或她无法制定一个良好的发展计划，或似乎没有动力去做，则应采取更直接的方式。
谈话中应包括任务分配、培训课程、试验新方法、与技术更熟练的同事密切配合、或改变目标。
找出你能够更好地支持员工、提供有助于绩效提高的资源的具体方法。
征得员工的同意。
就改进或不做改进的后果进行沟通。“当你在这一方面取得进步时，我愿意考虑给你晋升。”“这是对一个人在这一岗位上的基本要求。你能取得进步，对此我很乐观。”？
（五）总结
总结反馈信息，并首先从积极的意见开始。
如果合适，确定下一阶段改进绩效的步骤。
审议新的绩效目标及完成这些目标的发展计划。
在结束会议之前，做简单回顾。询问员工此次会议上哪些内容有帮助，同时征求对方的意见和建议：“为了使将来的反馈工作做得更好，我该做些什么？”
就其承诺向员工表示感谢。
（六）跟进
对要求跟进的计划和你已做出的承诺做书面记录。确保员工人手拥有一份。
安排定期会议，指导并检查发展计划的实行情况。
评价绩效评估会议。
使用恰当的工具思考你在实现会议目标方面的成功程度。
七、绩效面谈公正性的影响因素
除了做好以上一些绩效面谈的基础工作之外，为了保证绩效面谈的公正性，管理者还应该特别注意以下问题：
晕轮效应：对被考核人的某种印象扩展到其他方面。
近因效应：考核时所得的印象与考核以前得到的印象相比，往往是考核时的印象深刻，甚至代替了以前的印象。
越中效应：认为所有人都各有所长，所以考核的结果都属于中间的级数，相互间差别不大。
偏见效应：对被考核人存在着成见，或因考核人自身素质较差，对被考核人产生不正确的考核标准；受到上级或舆论宣传的影响而扭曲了考核标准。
本位心理：为保住本部门／科组的荣誉或为了使所属被考核人获得更大的实惠，以狭隘利益出发，放松标准，使考核结果产生偏差。
宽严不均：考核人对考核标准的理解不同，对被考核人和各业绩因素认识不同，会产生评分宽严不均的情况。
抗拒心理：被考核人对上级的分工不满或对考核人无好感，不信任他们，使考核产生误差，不能反映真实情况。
索尼公司对考核者的辅导
索尼中国公司人力资源部门通过从1996年开始的年度绩效考核的实施，在不断完善考评系统的同时，制定了一系列的针对考核者的培训指导方案，并且逐年不断修正，使一大批中层管理人员通过这一体系迅速成长起来，无论从处理日常管理问题的方式方法，到沟通技巧、指导能力和处理员工关系能力等等管理素质都不同程度的得到提升。
其对于考核者的培训方案的核心概念在于“针对性”上，一方面是对考核人员个人特点的针对性，另一方面是对操作过程中疑难点的针对性。
对于考核人员可以简单分成两类：一是有考核下属经验的经理人；二是新晋升或是未曾有过考核下属经验的管理人员。人力资源部门在对考核者的培训指导前会事先做好充分的准备，会分别有选择地征询一些经理人的意见，在原先的辅导方案中找出需改进部分，适时调整以适应“新人”和“新情况”。
另一方面，除根据上述调查情况制定有针对性的培训指导方案之外，其辅导内容至少还应包括以下三方面内容：
1.考核系统讲解：
考核流程：由人力资源部门设定的考核实施时间、反馈时间、结果公布时间等。
考核相关量表、评分标准：量表及标准设定的依据和关键概念的解释等。
2.正式面谈要求：
面谈环境：经理人须有计划地安排与下属面谈的时间、次序以及现场环境设置等。
面谈原则：必须遵守诸如对事不对人、讨论问题产生的原因而非仅针对结果作评判、关注于研究解决方案、制定具体行动计划等原则。
面谈技巧：面谈要尽量用描述性的语言而不是判断性的语言；应采取支持性的态度，而不是指责性的态度；面谈要反映出平等而不是优越感；要多接纳下属的意见而非“唯我独尊”；多从衡量员工的实际绩效与目标之间的差距出发，认可员工对公司所做的贡献；注意解决员工在完成绩效方面的新、老问题；切忌对下属做出任何承诺，这种“转嫁矛盾”的做法只会使将来的工作越来越不好做。
3.避免常见错误：
趋中现象：有些经理人以搞好部门团结为借口，把自己定位成“老好人”，抱着谁也不得罪的想法，既不愿给表现不佳的下属打低分，也不愿给表现出色的员工打高分。表面上大家一团和气，实际效果往往适得其反，绩效好的下属肯定不满意，他的努力付出显然没有得到充分认可；而业绩差的员工其实也并不会心存感激，因为没有人会真正认为自己做得差，而且即使觉得自己有所不足，但领导既无不满亦无指点，也乐得轻松混日子了。
首因效应和近因效应：从心理学角度来说，一个人对另一个人产生的印象以首次见面，以及最近发生的相关事件造成的印象最深刻，而且会直接影响到对对方以往行为和未来关系的判断和评价。普通意义上的绩效考核应该是对整个考核期内员工的总体表现和业绩进行评估，而非仅凭借对其某一事件或某一时刻的印象做评价。
类比错误：很多经理人在做评分时，常常会自觉不自觉地将下属相互之间来回比较，以权衡分值甚至是优劣，而忽视了应针对每个下属各自的表现和特点进行纵向比较，看一看他对工作目标的完成情况，以及与上年度的比较有何改进之处、下年度又将从哪方面争取提高。
照镜原理：每个人在评价事物时都难免会有一种个人倾向，那就是习惯以自己的个性偏好和工作方式来衡量他人。这就像是我们常常在照镜子时看惯了自己的轮廓和表情，一旦有所异样就觉得怎么打量都不舒服一样。这种现象在绩效考核当中极其普遍并且很难克服，除了需要在培训时多次强调，也很有必要从心理学角度反复训练，让经理人能掌握适度调节自省。
有了对考核者的具有针对性的辅导，不仅可以弥补考核系统本身存在的片面性和不够客观等诸多问题，而且很大程度上可以消除员工以及部分经理人对绩效考核的排斥感，有助于解决管理环节当中上下级之间的沟通问题，实际上这样才能到达绩效考核最终目的——改善绩效、保持发展。与此同时，企业的核心力量——中层管理人员才能得以真正的成长起来。