第8章 优化内部治理，让战斗力常青(1)

20．管理就是沟通、沟通、再沟通

什么是管理？美国著名管理学家赫伯特·西蒙说：“决策是管理的心脏，管理是由一系列决策组成的，管理就是决策。”那么正确的决策来自哪里？杰克·韦尔奇的答案是：“管理就是沟通、沟通、再沟通。”松下幸之助也认为：“企业管理的过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。”管理发展史上著名的霍桑试验证明了沟通的重要性。

制造电话交换机的霍桑工厂位于美国芝加哥郊外，这家工厂的医疗养老制度齐全，工作环境整洁舒适，还有很多娱乐设施。然而员工们仍不能愉快地工作，经常抱怨，工厂的生产效率也不理想。

工厂联合美国国家研究委员会组织了一个包括心理学家等各方面专家在内的研究小组来探求原因。研究小组的专家们用了两年多的时间找工人个别谈话两万余人次，耐心听取各种意见，不予反驳和训斥，结果使全厂产量大幅度提高。

以前员工们愤愤不平的原因是：他们长期以来对工厂的各项管理制度和方法有诸多不满，但无处反映和发泄，工厂当然也没有改进，造成员工们的情绪积压，影响了工作效率。长达两年的沟通使员工们的不满都发泄了出来，并且让工厂了解了员工们的想法，并对此进行了相应的改进，员工们从此心情舒畅，工作动力倍增。

沟通的一大作用是使员工感到自己得到了尊重，另外，“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”，只有沟通才能发挥集体的智慧。世界著名的壳牌公司之所以经营成功，一个重要原因是部门拥有充分的自主权，公司的权力不是集中在某个人手中，而是分散于各个管理部门。各级管理部门可以根据结果和技术报告，自行做出决策以解决经营中所遇到的各种问题，而不必层层请示、逐级审批。这样，部门主管可以与当地顾客密切联系，迅速做出反应，以应对突如其来的外部事件。在重大问题决策管理方面，他们的做法是：公司里由6名执行董事组成董事会，一切重大决策必须一致通过，防止董事长一人独断专行。这样的组织管理手段使壳牌公司在20世纪80年代避免了盲目随潮流收购其他大石油公司所带来的风险，也避免了大举外债的风险。

壳牌公司这样的组织管理方法，使公司既可以发挥集体的作用，又可以发挥执行董事个人的作用。公司的每一位执行董事都来自基层，都至少主持过一个地方部门的业务，所以执行董事的决策意见富有见地、独到深刻。

壳牌公司的决策管理制度给人们这样的启迪：每个人的能力都是有限的。综观许多决策者的巨大成功，绝非单纯依靠其双手披荆斩棘而得来，他们的成功秘诀就在于能受益于集体的智慧。美国沃尔玛公司总裁山姆·沃尔顿也曾说过：“如果你必须将沃尔玛管理体制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是我们成功的真正关键之一。”

总之，在千变万化的商业环境中，一个成功决策的制定，不但需要决策者个人的智慧，更需要集思广益的智慧。同时，决策者还要善于对不同的决策意见进行比较与融合，取长补短，从而使群体智慧发挥最大限度的优势，保证决策的成功。

21．打破壁垒，群策群力

杰克·韦尔奇在任通用电气CEO期间，倡导“群策群力，沟通无边界”。下面是1990年他在家电业务部门参加一个Work-Out会议时的情景。

这次会议是在肯塔基州列克星敦的假日饭店举行的，参加会议的员工大概有30人。大家都在认真听一个工人做陈述，他认为可以对电冰箱门的生产工艺进行改进。突然，工厂的车间主任跳起来打断了他的讲话，认为他的意见不合理。

这位工人毫不留情地对车间主任说：“你说的是狗屁不通……你都不知道你在说什么，你自己从来没有去过那里。”

接着他拿了一支水笔，开始在写字板上演示自己的改进意见。很快，他讲完了，并得出了自己的结论，同时，他的解决方案也被接受了。

看到工人师傅和车间主任为改进生产工艺进行争论，韦尔奇非常高兴。他说：“想象一下，那些刚刚从大学出来的毕业生如果面对这条生产线的话，他们恐怕做不到这一点。而现在，这些富有经验的工人师傅们帮助他们把问题迅速解决了。”

渐渐的，人们开始敢于表达自己的看法，提出合理的意见，在通用电气公司里流传着千百个像上面这样的故事。

一位中年工人曾经对Work-Out这一计划评论说：“25年来，你们为我的双手支付工资，同时，你们还拥有了我的大脑，并且不用支付任何工钱。”

这种情形在任何公司都可以发生，但需要员工有一点勇气。没有哪个领导站在员工面前接受批评、倾听一系列要求变革的建议会感到很舒服，同样，也没有哪个员工会在跟老板叫板时，感到理直气壮。

群策群力说的是每一项决策都要通过公司全体人员的商量讨论后才执行，这是通用团队精神的一种体现。通用公司通过这种形式打破了公司的重重壁垒，为与外界交流奠定了基础。

通用汽车公司的总裁艾弗雷德·斯隆更进一步，提出：“在没有出现不同意见之前，不作任何决策。”在斯隆主持的决策会议气氛一般非常热烈，在一次会议中，斯隆发现所有的人都对一个重要决策持认同态度。他强调说：“对于这个问题，所有的不同意见都可以提出。”大家都点了点头，表示知道有不同意见是可以提出来的。斯隆接着说：“先生们，我想我们大家对这项决定都一致同意，是吗？”在场的人都点头表示同意。于是，斯隆说：“那么，我建议推迟到下次会议再对这项决定做进一步的讨论，以便我们有时间来提出不同意见，并对与这项决定有关的各个方面有所了解。”经过事实证明，斯隆避免了一次错误的决策。

斯隆知道，只得到掌声的决策不一定是好决策。意见一致是因为每一个人都没有认真地做好自己的工作，没有完成自己的准备工作。他想要的是不同的意见，他也积极促进不同意见的产生。

在决策时，不同意见产生良好的决策，一项正确的决策，往往是通过听取不同意见，集思广益，反复比较而获得的结果。作为决策者，应该善于听取不同意见，反复论证，以求得出的决策具有科学性、可靠性和长远性。

22．让管理流动起来

走动管理是世界上流行的一种创新管理方式，它主要是指企业领导身先士卒，深入基层，体察民意，了解情况，与部属打成一片，共创业绩。

雷·克拉克是麦当劳快餐店的创始人，他有个习惯，就是不喜欢在办公室办公，他的大部分时间用在了“走动管理”上，到所有的分公司和部门走走、看看、听听、问问，收集大家对工作的意见。

有一段时间麦当劳公司面临严重的亏损，克拉克用他的走动管理在各公司发现了一个很严重的问题——官僚作风盛行。公司的各部门经理都有一个很不好的习惯，喜欢靠在舒服的椅背上对员工指手画脚，把很多时间浪费在抽烟、喝咖啡和闲聊上。

克拉克为此十分生气，于是下令：“把所有经理的椅背都锯掉，马上执行。”命令下得很快，执行得也很快，不出一个星期，每个经理的椅背都被锯掉了。

经理们对克拉克的做法很不理解，甚至还很气恼。椅背锯掉了就不能像以前那样舒服地靠着它抽烟、喝咖啡了，于是大家都走出办公室，学着老板的做法到各部门基层走走、看看、听听、问问，很快，他们就发现了管理当中出现的问题，顿悟了克拉克锯掉椅背的用意。于是，他们及时调整管理方案，现场解决存在的问题，终于使公司扭亏为盈。

走动管理体现了上级对下级或对客户的一种关怀。通过面对面的接触，管理者常常可以更好地对下级进行指导，同下级直接交换意见，特别是能够听取下级的建议，了解下级遇到的各种问题，从而能更有效、更及时地采取相应的措施。随着社会的发展，走动管理风格已日益显示出其优越性：

（1）能产生联动效应

即主管动，部属也跟着动，既然领导都已经做出表率了，那么下属自然会紧跟领导步伐，加强走动管理。

（2）投资小，收益大

当今世界，人们都在努力提高效率。走动式管理不需要太多的资金和技术，就可以提高企业的生产力。

（3）看得见的管理

最高主管能够到达生产第一线，与工人见面、交谈，期望员工能够对他提意见，能够认识他，甚至与他争辩是非。

（4）实现真正的现场管理

日本为何有世界上第一流的生产力呢？有人认为是建立在追根究底的现场管理上。其实，日本企业的主管及其幕僚们每天要洗三四次手，因为这些人的手在现场东摸摸、西碰碰弄脏了。主管每天马不停蹄地到现场走动，部属也只好“舍命陪君子了”！

（5）更能获得人心

优秀的企业领导要常到职位比他低几层的员工当中去多听一些“不对”，而不是只听“好”。不仅要关心员工的工作，叫得出他们的名字，还要关心他们的衣食住行。这样，员工觉得领导重视他们，工作自然十分卖力。一个企业有了员工的支持和努力，就会蒸蒸日上。

23．点子最值钱，而架子让人厌恶

美国微软公司以充满活力闻名于世，中国的微软人同样充满活力。

一天，微软中国研究院院长李开复想为公司的新会议室命名，为了让公司员工都参与讨论，他马上让秘书通过电脑发出通知：现在征集会议室名称，截稿时间为明天下午6点。建议使用“中国最著名的发明家”“中国最著名的发明”等来命名。

李开复提示说：“我建议用‘火药’作为命名之一。这样，当你走进会议室的时候，必会激发所有的力量，为你的思想而战。”想到他和同事的智慧将会以火药的力量爆发出来，李开复的心情十分愉快。

不一会儿，李开复的“建议”连同他的邮件在同一时刻被传给了研究院的所有人。“火药”的念头在众人的感情上立刻引起了共鸣。“当我们说‘让我们去火药库讨论吧’的时候，那该多棒！”秘书小徐立即响应李开复的想法。

他在发出的电子邮件中，特地用中文补充了新的建议：“试想一下别的名字，如火药库、司南车、造纸坊、印刷厂。”

毕业于浙江大学的博士小李提出了自己的想法，他说：“应当把‘司南车’变成‘指南厅’。”

“我喜欢你们的想法。”李开复也加入了大家的讨论。他想起中国人在数字领域里发明了“零”的概念：“这等于是半个计算机啊！”他又给所有研究员发出了一封电子邮件：“我们应该把一个会议室叫做‘Zero Room’。”接着又插科打诨地说：“但是中文怎么说呢？零堂？那会让人联想到‘灵堂’的。”

于是，这一大群熟悉英语也熟悉中文的年轻人，开始在中文和英文中间寻找合适的名字。小陈和小孙马上意识到，那就叫Zero Room：灵感屋。

2月3日下午，到了规定的时间。会议室的名称确定了方案：指南厅、火药库、造纸坊、灵感屋、印刷厂、算盘室。

在微软，他们一贯信奉：点子最值钱，而架子让人厌恶；智力最值钱，而权力最不值钱。

管理者在做决定时，应当敞开大门，广泛搜集意见。这样才能够激发自己的想象力和创造力，开阔视野，深化思路，从而进一步把工作做好。

平时做决策的时候应该注意以下几点：

（1）要体现决策民主化

这一原则，不仅保证了中层领导决策的正确性、有效性，也是让下属参政议政，发挥其积极性和创造性的重要途径。在社会活动高度群体化的今天，“多谋善断”不能只靠一个人去完成，而是要靠组织成员集思广益，专家“智囊”参与来完成。

（2）让思维碰撞过程化

实践证明，任何决策，都不是在“众口一调”的求同思维中得到的，而是在众说纷纭的思维碰撞中作出的正确判断和选择。因此，凡是重大决策，应先建立决策对抗程序，有意寻找否定决策方案的材料，把潜在的矛盾和可能产生的矛盾充分揭发出来，使决策方案在作肯定证明的同时，也作否定证明。

24．人心齐，泰山移

“人心齐，泰山移”，抓住员工的心是企业管理者的一项重要工作。给予下属必要的关怀，可以调动他们的工作积极性。所以，在实际的管理工作中，要随时注意员工的情绪变化，以便随时对其进行慰藉和援助。

注意员工心理的微妙变化，适时地说出适合当时状态的话或采取行动，就能抓住下属的心。例如，当下属情绪处于低潮时，就是抓住下属的心的最佳时机。

（1）工作不顺心时

因工作失误，或工作无法照计划进行而情绪低落时，就是抓住下属心的最佳时机。因为人在彷徨无助时，希望别人来安慰或鼓舞的心情比平常更加强烈。

（2）人事异动时

因人事异动而调来的人，通常都会夹杂着期待与不安的心情，应该帮助他早日去除这种不安。另外，由于工作岗位造成的人员变动，下属之间的关系通常会产生微妙的变化。不要忽视了这种变化。

（3）下属生病时

不管平常多么强壮的人，当身体不适时，心灵都是特别脆弱。

（4）为家人担心时

家中有人生病，或是为小孩的教育等烦恼时，心灵总是较为脆弱。应该学习把婚丧喜庆当做是一个巩固员工心理的良好机会。下属情绪低落时，应做适时给予慰藉、忠告、援助等，会比平常更容易抓住下属的心。因此，平常要收集下属个人资料，然后熟记于心，还必须及早察觉下属的心灵状态。

日本麦当劳公司认为仅仅关心员工本人还不够，对其家人的重视会给员工最大的满足。

“人是最宝贵的”这一思想，对广大从事麦当劳事业的人启发很大。在麦当劳，所有人都是经营者，员工具有“经营自己的工作对社会进步有所贡献”的态度，而不单纯是为了工资才来上班的。这一点在日本的麦当劳企业中体现得淋漓尽致，而且日本麦当劳的老板还不断地告诫员工：“麦当劳的工作，在日本是最具有文化价值的工作。”

也许正因为如此，麦当劳除了付给员工合理的报酬之外，还很注重人文关怀。日本麦当劳为了鼓励员工，还提出了要“抓住员工太太的心”。他们的做法是在员工的太太过生日的时候，向花店订一束鲜花送给员工的太太。

一束鲜花并不贵，却成了无价之宝。经理经常会收到这样的感谢信：“总经理能记得我的生日，真是感激不尽啊！”

日本麦当劳除了几个节日外，每5个月发一次奖金，这个奖金原则上并不发给员工本人，而是交给其太太。员工们称这种奖金为“太太奖金”，钱直接打在太太的账户上，为什么这么做呢？是为了赢得她们的支持。

在送上奖金之际，公司一般都给这些太太致函一封：“今天公司之所以这样赚钱，都是太太您的福气。因此，现奉上的奖金乃太太所有，不必交给你的先生。”真是怪招！这种奖金深得好评。日本麦当劳创始人和经营者曾说过这样的话：“日本麦当劳成功的信条是，为员工多花一点钱‘绝对值得’。”