第15章 绕开多元化陷阱，只有偏执狂才能生存(3)

因此，基于对李宁公司问题分析以及“李宁”优势的分析，IBM认为，“李宁”必须在业务发展方向有所舍弃，应当聚焦资源，将原来“李宁”的品牌优势放大。“李宁”需要把体育专业化作为自己的发展战略。李宁公司欣然同意了这一提议。

有了战略方向感的“李宁”，在10多年前积累的基础上，开始将自己的战术活动一致性。“李宁”原来的情况是：核心消费群老化，产品定位偏向休闲，缺乏专业运动属性，亲和力作为品牌个性没有迎合和满足年轻消费者诉求，营销推广以传统媒体和情感型广告方式为主。改进的方向是定位15～25岁的年轻消费者，淡化对产品休闲性的宣传和推广；塑造专业运动用品形象，塑造运动的、个性的、成功的品牌个性，采用合适的体育代言人，中短期内以产品功能型广告为主，辅以情感型广告，加大运动营销投入。以此策略为指导，2003年2月，李宁公司与“足球先生”李铁签约，双方共同致力于专业足球产品的开发，标志着李宁公司已走向专业足球领域。2004年2月，第一款李宁牌专为足球明星李铁设计之“Tie”专业系列足球鞋问世；2004年9月，第一款李宁牌专业篮球鞋Free Jumper问世，标志着“李宁”进入专业篮球产品领域。实际上，李宁公司已经在2004年底成功进入不同体育类别之新型专门鞋类系列，如足球、篮球、网球、跑步及健身等。

在广告方面，“李宁” 同时推出了针对提升大众对“李宁牌”运动产品及新型鞋系列的功能性广告，2004年4月推出以“李宁带给中国运动飞的力量”为主题之全新广告系列及“一切皆有可能”的品牌理念，这一切在中国市场都取得了令人鼓舞的市场反应。

此外，“李宁”早期就开始了对渠道的调整，李宁公司除了要求经销商必须开专卖店以外，公司还花大力气为经销商做培训，为经销商培养合格的店长。实际上，到2004年底，“李宁”的店铺总数量达2887间，其中，特许经销商经营零售门市2 526间，自营零售店120间和自营特约专柜241间。此外，在北京及上海的黄金地段开设了三间店面较大、陈列及装修现代化的“旗舰店”。而到2005年，这些店面的形象，已经进行了第四次升级，以符合新的发展潮流。

市场是最好的检验者，2002年李宁公司营业额达到约9.58亿元人民币，2003年达到12.76亿元人民币，2004年为18.78亿元，较上年大幅上升47.2%，纯利上升42.0%，而2005年，“李宁”的营业额突破了20亿元。我们看到，“李宁”自2002年底确定专业化发展战略，短短的两年多时间，便取得了快速发展。

“三年发展靠机遇，十年发展靠战略”，一个只想赚一些钱的企业只要抓出一次好的机遇就足够了，但是对于一个想在十年时间内连续取得成功的企业，没有正确的战略指引是非常困难的。因此，对于想谋求长远发展的企业，建议必须重视战略管理。

45．将分散资源专注集合成产业化

新东方刚创立的时候，整个出国考试培训市场鱼龙混杂，教学水平良莠不齐，而且由于出国考试是短期培训，创办者的心态大多也是目光短浅、急功近利，北京培训市场也是如此。但是几年过去了，许多竞争者都已经销声匿迹，退隐“江湖”，唯独俞敏洪和他的新东方挺立潮头。

有人曾经将“疯狂英语”创始人李阳与俞敏洪的运作模式进行比较，李阳的煽动能力比俞敏洪强，但是后者的产业化思路比前者好。产业化是一个集合概念，它是指具有某种同一属性的企业或组织的集合，形成社会普遍承认的规模程度、通行法则，并在全社会范围内达到通变，从而完成从量的集合到质的激变，真正成为国民经济中以某一标准划分的重要组成部分。

英语培训是教育行业中具有明显产业化特征的组成部分，它具备充分条件：从20世纪90年代的出国热，到后来人们在职称、晋升、学习中对英语的多样化需求，以及中国加入WTO等国际、国内形势的变化，为英语培训提供了前所未有的大好环境。据统计，2007年我国有5万多家外语培训机构，他们演化出繁花似锦般的教学手段，让传统英语教育产生分工，产品链逐渐建立，成为知识经济时代的新产业。

俞敏洪认识到，培训学校虽然很多，但是普遍没有做大，主要原因就是对个别教师过分倚重，依赖性太强，而每个教师又可以开一个公司，但是公司却没有做大。所以，俞敏洪需要找更多的合作伙伴，帮他提高英语培训各个环节的质量。这些人不仅专业知识和能力要过硬，而且要和俞敏洪本人有共同的办学理念。他首先想到加拿大的徐小平、美国的王强等同学或者好友。他相信这些人在思维和能力上能够担当起办好新东方的使命，合作也会坚固和长久。

后来，徐小平、王强、包凡一、钱永强等人陆续加盟新东方，他们分别在出国咨询、基础英语、出版、网络等方面各尽所能，为新东方学生搭起了一整条顺畅的英语领域的通道。比如，有学员报了俞敏洪的出国考试培训班，他可以领取由包凡一出版的学习教材，还可以就出国相关事宜咨询徐小平。同时可以参加钱永强负责的“在线教育”进行学习。方法和途径几乎考虑到出国的方方面面，这既迎合了学生的多样化要求，也反映了新东方的产业链模式。

随着俞敏洪和他的团队不懈的努力，新东方取得了很大的发展。2000年，俞敏洪及领导团队成立了东方人投资有限公司，向教育产业化运作迈开了一大步。同年，新东方与联想合作，由联想注资5000万，新东方出品牌资源，各占50%股份，成立了联东伟业科技发展有限公司，专门从事新东方远程教学。这是新东方与外界第一次正规合作，新东方的教育理念与教育精神通过现代化科技以更快的速度渗透进社会。

此后，新东方逐步完善对英语培训市场的细化，它在几乎每一块市场都占有一定份额，在每一个领域都有专业人士负责。到2001年，新东方已建立了比较完备的出国开始培训、基础外语培训、出国留学服务教学体系和其他相关产业体系，市场拓展到中国20多座主要中心城市，奠定了自己在中国外语培训市场的霸主地位。

俞敏洪这条产业化发展之路，走得坎坷、曲折，但是没有失去方向。中国有不少新兴行业，身处其中的企业可参考这种产业化思路。

46．卖指甲钳也要卖到全国第一

1998年4月的一天，圣雅伦创始人梁伯强顺手从茶几上拿起一张用来包东西的旧报纸，一则名为《话说指甲钳》的文章中提到朱镕基以指甲钳为例，要求轻工企业努力提高产品质量，开发新产品的讲话。他突然有了一个念头——做一个响当当的中国品牌指甲钳。

指甲钳在世界各地都被列为“夕阳产业”，即使在指甲钳生产量最大的韩国。梁伯强在别人的放弃中看到了品牌的希望。整个行业处于品牌的混沌状态，正是大有可为的时候。

梁伯强马不停蹄地考察了世界上50多个国家，其间，他的一条腿在一次车祸中伤残，但这没有阻止他前进的脚步。当他一瘸一拐地完成了全球长征后，得出结论：这是一个潜力巨大的市场。德国、美国、墨西哥、日本、印度……从最发达的国家到最落后的国家，他都去过。在德国，他见过世界上最好的指甲钳，这是一把德国“双立人”指甲钳，但就是这样一家企业，也只是把指甲钳当做一个附属产品来生产。双立人的主业是做厨房用品，由此拉动了指甲钳。日本的绿钟、玉立等品牌，也是贴附在卡通产品上，进行代理生产。

在指甲钳生产力最强的韩国，真正做指甲钳的企业也没有认识到指甲钳的品牌价值。韩国年销售额在1个亿以上的企业有5家，2个亿以上的有2家。这些企业的老板都很衰老，他们的年纪多在60多岁、70多岁，而且他们太有钱，已经没有了创业的压力和冲动，有的老板整天喝得醉醺醺的，毫无斗志，在业务操作、产品分销渠道等方面全无品牌意识。纵观全球，世界上没有一家企业想到要做指甲钳品牌，这也是至今世界上还没有一个指甲钳品牌的原因。

品牌的空白正是大显身手之时。梁伯强想，吉列不就是把一个小小的剃须刀片做成了全球最大的品牌而获得成功的吗？自己为什么不下决心做全球最大的指甲钳品牌？

全球指甲钳一年的销售额有60个亿，韩国有20来亿，中国接近20亿，这两个国家基本垄断指甲钳市场，剩下的分布在一些零星的国家。而高档指甲钳也是以中国、韩国为主。因此做好这两个国家的市场，指甲钳市场就基本完成。中国与韩国的生产力水平差距并不大，关键是体制和资本的积累有差距。中国企业意识不及韩国，资本没有韩国强，同等条件下，技术层面和人的理念不比韩国差。而劳动力工资中国是韩国的10%，中国制造综合成本只是韩国的60%左右，包括原材料、厂房、租金等。因此，“非常小器”要与韩国产品竞争并不是太难的事情，因为成本低廉，自己的产品只卖到韩国产品六成的价格，有了价格优势，也就有了打败对手的把握。

如今，摆在我们面前的是各种款式的“非常小器·圣雅伦”产品，有手指甲钳、脚指甲钳，还有小孩子专用的平指甲钳，非常精致。圣雅伦已经成为一个该行业中国第一、世界第三的品牌。

随着韩国产业能力的提高，产业必然会有一次新的更新换代，韩国的指甲钳行业将会进行一次产业转移。梁伯强分析，韩国20亿生产力肯定会流向中国，不可能流向东南亚等其他国家。因为从制造能力来看，从劳动力成本来看，中国比其他地区具有更大的优势。如果不放在中国，就要冒成本增加和品质下降的风险。因此，从世界产业发展来看，中国必将成为指甲钳生产的一个中心，关键是中国如何做好准备来迎接这次产业转移。为了迎接世界指甲钳生产力的转移，梁伯强在小榄征了300亩地，欲打造世界上最大的指甲钳生产基地。

山中无老虎，猴子称大王，进入一个不受重视的行业拼搏是一种一流的竞争策略。貌似赚钱的行业不一定赚钱，而貌似很多人都嫌其小的行业，却赚到了很多钱。行业不在大小，关键在于是否能够赚到钱。本着这个原则，即使在很不起眼的行业，也会因为竞争不太激励而成为行业老大。