第2章 从国内名牌到世界名牌(1)
——海尔的发展战略
“没有战略的企业就像流浪汉一样无家可归。”
——彼得·德鲁克
战略一词来自于希腊字strategies，其含义是“将军”，今天在经营中运用这个词，是用来描述一个组织打算如何实现它的目标和使命。20世纪60年代，美国的H.I.安索夫的《企业战略论》一书出版后，发展战略以一种具有科学性的概念，开始在企业管理学中使用。
关于发展战略的含义，安索夫认为企业关心外部应胜于企业内部，特别是关系到企业生产的产品构成和销售市场，决定企业干什么事情以及是否要干。美国的彼得·德鲁克认为发展战略主要回答两个问题：我们的企业是什么？它应该是什么？总之，发展战略关系着企业未来的发展方向、发展道路和发展行动等。
从1984年张瑞敏接手海尔，海尔的战略目标就开始逐渐显现，那就是创造世界名牌。尽管当时的海尔资不抵债，面临着严重的困难，但是，海尔本着“起步虽晚，起点要高”的原则，目标直指世界一流品牌。张瑞敏拿这样一段话来表明海尔的战略目标：
“干企业要么不干，要么就干好争第一。这就好比是一颗拳坛新星的起步，他的目标必须首先指向世界冠军，甚至要超越世界冠军。否则他不但不能问鼎世界第一，而且一不留神就会被任何一个平庸的选手击倒在地。”
围绕着要创造世界品牌的目标，遵循着“从国内名牌到世界名牌”的发展思路，海尔在发展的过程中一步步地提升企业的实力和品牌的知名度，以时间顺序来划分，海尔的发展战略在23年的发展过程中主要分为三个阶段：名牌战略、多元化战略和国际化战略。2005年12月26日，创业21周年之际，海尔启动第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段，由于这个阶段刚刚启动，我们还是主要分析前三个发展阶段，以理清海尔的发展战略。
§§§第一节 企业围墙内无名牌（1984年—1991年）
在这一阶段的7年时间里，海尔实施的是名牌战略，通过专心于冰箱一种产品的生产、营销和服务，探索和积累了企业管理的经验，在国内创立了海尔的名牌形象，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。这一时期，海尔先后提出了“有缺陷的产品就是废品”、“用户永远是对的”、“先卖信誉、后卖产品”、“无搬动服务”等理念，并在日常管理中坚持不懈地予以实施。
张瑞敏曾经说过，我们这样的国家，在世界上没有自己的名牌是一种耻辱。海尔从创业发展到现在，在短短的十几年时间里创下中国家电市场中的许多第一和唯一，创出了中国家电第一品牌，并首先以海尔冰箱这一名牌为龙头，带动了其他产品的发展。目前，海尔冷柜、海尔空调、海尔洗衣机以市场占有率位居国内同类产品榜首的业绩成为家电名牌企业。海尔彩电、海尔微波炉、海尔手机、海尔电脑、海尔洗碗机等一系列产品的市场占有率稳步提高，这些无不得益于海尔在创业之初就确立的名牌战略。海尔的经验清楚地表明，名牌是海尔在市场中克敌制胜的法宝，是推动海尔联合舰队快速前进的风帆。
海尔认为，所谓名牌应是同类产品中最优秀的、具有导向性的、起引导消费作用的产品。在市场经济里，名牌不是由政府、国家评出的，而是由市场投票确立的，因此名牌产品应该比非名牌产品卖的价格高，卖的速度快，卖的数量多。名牌产品的核心一方面是产品的高质量，另一方面是卓越的服务，以便能够不断满足消费者的需求甚至以超出其预期。这决定了创立名牌以及保持名牌是一个长期的艰苦的过程，需要做许许多多的基础性管理工作，海尔名牌的创立向我们展示了这样一个过程。
一、质量出名牌
名牌是什么？简单说，名牌是质量的代名词，只有具有高质量，产品才能得到消费者的认可和信赖，也才能在市场中长久的立住脚跟，也才能使得企业能够长寿。海尔正是明白了这一点，才在企业的经营过程中，对产品的质量问题给予了异常的重视，其中最具有轰动效应的就是“砸冰箱事件”。
l985年，一位用户来信反映，近期工厂生产的冰箱有质量问题。张瑞敏突击检查了仓库，发现库存中不合格的冰箱还有76台。张瑞敏召集干部来研究处理办法时，有两种意见。一是作为福利品处理给本厂有贡献的员工，另外是做礼品送给关系单位。可是张瑞敏却做出了一个决定：砸！把76台不合格的冰箱全部砸掉！
当时一台冰箱售价800余元而职工每月的工资才40余元，76台冰箱相当于全厂员工三个月的工资。要砸冰箱，职工在感情上有点接受不了。张瑞敏在召开的全厂人员的现场会上，当场确认了每台冰箱的生产人员之后，张瑞敏一把大锤砸下第一锤，然后是总公司来人砸第二锤，随后由责任者亲自抡锤将冰箱砸碎。张瑞敏和当时任总工程师的杨绵绵承担了责任，扣罚了自己当月的工资。这一砸，砸出了员工的质量意识。海尔后来的许多理念比如“零缺陷”等正是从这开始树立起来的。
也正是从那时起，张瑞敏提出了追求卓越的理念。张瑞敏对员工讲“要么不干，要干就争第一。”他首先抓的观念是：“有缺陷的产品等于废品。”他认为“全面质量管理”的精髓就是创名牌。他正是通过那把大锤来告诉员工，如果让有缺陷的产品出厂，这个产品就不会有生命力，以后也永远无法问津名牌。
对于当时的企业而言，树立起“产品有缺陷等于废品”的观念是意识上的一次质的飞越。在80年代，中国的企业还是将产品划分为一等品、二等品、三等品、等外品之类，无论产品属于哪一等，总之要让它出厂。而张瑞敏这一砸，不仅在员工中树立起“有缺陷的产品就是废品”的理念，而且破除了员工身上由来已久的生产意识，使他们思想深处受到强烈的震动，认识到产品质量是决定企业命运的大事。同时，也断绝了员工思想上的“无所谓”的后路，他让员工明白，产品质量出了问题，并不是技术与设备的原因，归根截底是员工的素质有问题，员工的思想有问题。并且明确了这样的观点：谁生产了不合格的产品，谁就是不合格的员工。这种观念一经树立，员工生产责任心便迅速增强，从而为海尔后来的质量管理打下了一个坚实的思想基础。
在海尔洗衣机生产车间里曾经发生过这样一件事情：一天，一名员工在下班前的每日清扫时，发现多了一枚螺丝钉。他惊呆了，因为他知道，多了一枚螺丝钉就意味着哪一台洗衣机少了一枚螺丝钉。这关系到产品的质量，维系着企业的信誉。因此，分厂厂长当即下令：当天生产的1000余台洗衣机全部复检。而复检的结果是成品机没有什么问题。可原因出在哪里呢？已经很晚了，员工们谁也没走，又用了两个多小时，才查出来是发货时多放了一枚。
“质量第一”的观念深入每一个海尔员工的心中。在生产中，职工把每一道工序都想象为用户产品依次流转，质量层层把关，环环紧扣，保证了出厂的所有产品都是全优产品。海尔在基础管理和现场管理的基础之上，不断创新，总结出自己的管理方法，使每一项工作，每一道工序，每一位员工都处于受控状态，做到“人人都管事，事事有人管”，通过严格的过程管理，确保了产品的高质量。海尔的内部报纸《海尔人》，曾经多次报道了海尔紧抓质量管理的情况，下面我们将从中精选部分案例，以展示海尔质量管理的精髓。
2003年4月30日《海尔人》发表了一篇“谁是凶手”的文章，全文如下：
在特种冰箱事业部质改室现场，记者看到一些被“谋杀”的“尸体”——它们都是从市场上返回来的不良品，特冰质改室正在“破案”。
此时，质改室外的生产线上正流动着一台台完好无损的冰箱，从管理的角度讲它们都应该是零缺陷。这些出厂时那么完美、一丝不苟的冰箱怎么会成为如此面目全非、不堪入目的“尸体”？究竟谁是“作案凶手”？
经过初步“侦破”，“作案动机”、“过程”、“凶器”等渐渐水落石出：
“凶手”之一：售后？
案例：有这么一台冰箱，“尸体”的侧板上有一个明显的“坑”，原定属于“运输”问题，经过一番深入调查，发现是个“冤假错案”：原来是商场和网点为了退回样机，人为将样机破坏，以求换个新品。而工贸售后信息员闭着眼睛打了个报告，售后经理也闭着眼睛签字“审查”通过。
为什么会有这样的案件？就是因为两个字：审核！审核的过程就是权力换利益的过程，其实关于退换机，售后和网点都签有详细的合同，就是因为职能式的“审核”，使这些合同形同虚设，把简单的问题复杂化，有了有利可图的温床，就诞生了惟利是图的人！
“凶手”之二：制造？
案例：有个“尸体”的“凶手”原先判为吹氮工，可这个“凶手”“死不认罪”，于是又查到焊接工位，要是放到过去，很简单，罚5块钱，轻松认定。现在要求全额追究，所以就不痛快了，又咬到维修工，但缺乏犯罪证据，仍不能“定案”。
此案目前还在“取证”中。
“凶手”之三：运输？
案例：一台259DVC冰箱在运往目的地的途中，被物流某外协车队前前后后经过了8个“磕碰坎儿”：在物流装上车、路上又装卸倒车、在工贸再卸下、运到用户家又经历一次装卸，如此搬运，最后开箱一看：冷藏门被碰伤了。
为了抓这个“凶手”，物流费了一番周折，最后得出三点教训：物流的配送链要减短！条码扫描必须跟上以便一票到底找“元凶”；必须经营好自己的“发货SUB”；谁发货谁经营！
而目前，因为当时没有条码扫描，还未找到“元凶”。
“凶手”之四：设计？
案例：一个“尸体”解剖后发现其“脑子”坏了——电脑板有问题。电脑板是流水线上生产的，怎么会惟独这台不好呢？初步看起来是装配尺寸发生干扰？那么怎么只有一台呢？
型号经理也正在查找“罪证”！
2003年5月14日，《海尔人》报发表“这4个‘孩子’谁害的？”文章，对4月30号报道中的案例进行了更加深入的追查：
自家的孩子早上漂漂亮亮地出门了，晚上回来时却残肢断臂、惨不忍睹，你会有什么样的感受？而产品就应该是我们的“孩子”——这4个“孩子”谁害的？
在返回的冰箱不良品中，我们看到了4个8K系列的“孩子”：它们有的已不制冷，有的间歇性制冷——都已坏了脑子，近似“白痴”，这些漂漂亮亮出去的“孩子”，怎么成了这样？是谁害了它们？
“脑子”坏了我‘领养’！智能电子“糊涂爹”认了“糊涂账”。
“脑子”坏了是电脑板的事，电脑板坏了是智能电子的事，逻辑天经地义，所以智能电子想都没想就认领了这4个“孩子”。
可“凶手”必须说出作案时间、地点、动机、凶器，面临的“审判”更是个人赔偿全部损失。这下智能电子不干了，忙不迭地“解剖”了这些“孩子”，发现“孩子”被害的因素是多方面的！
智能电子马上“翻案”“上诉”。
“孩子”变“白痴”原因是绝缘板将电脑板挤压了，绝缘板四角原有四个小柱子保持着和电脑板的距离，为何还会挤压？马上找到了“孩子”的“亲爸爸”——设计绝缘板的冰箱开发部SK系列型号经理。
“亲爸爸”却并不想认领这些“孩子”：如果是设计绝缘板的问题，为何只有这几台有问题？肯定也有智能电子将电脑板漏焊的问题；有制造工艺发泡太厚的问题……
然而，型号经理又为什么不深入终端看看绝缘板的四个小柱子到底该有多高？为什么不将小柱子的高度列为必检项？为什么不考虑会有其他突发事件影响“孩子”的健康……
说到底，真是喜欢自己“孩子”的父母，对“孩子”成长中的每一个不利因素都会想方设法避免，而这4个“孩子”的“亲爸爸”为什么不“亲”？
只“生孩子”不“养孩子”！
为什么？翻开冰箱产品本部型号经理的资源存折就知道了：工资主项目是某某型号小批量生产，某某型号试制成功……原来当时冰箱的型号经理还没完全是职能式管理，产品没有市场也可以拿工资！这样，“亲爸爸”只管“生孩子”，不管“养孩子”。所以孩子无论是“先天白痴”还是“后天被害”都不会触及型号经理的利益，“亲爸爸”当然不亲！
害“孩子”的“凶手”是职能管理体制，是不“断奶”的激励机制！
旧的机制使质量事故不能落实到人，或落实到人按旧规定不能埋单，只能由负责人或相关责任人埋单。这批从市场上返回的不良电冰箱由冰箱产品本部部长刘向阳等人埋单，5月21日《海尔人》报以“我买断了什么？”进行了追踪报道。
刘向阳（冰箱产品本部长）：我买断的是“自己的职能观念害了部下”。
我认为这次自己买断的教训是买断了责任感。以前并没有从心底里认为冰箱的损失都是我本人造成的。
5月20日通过追踪顾文海的错误观念，我认识到顾文海的错误思想就是自己职能管理的再现，是我给部下的错误观念提供了温床。
5月20日晚上，我当即决定留在特冰去现场查问题。我排查了出口样机的进展，型号经理鲍雨锋说“一切没问题，可发往美国了。”我现场拆箱打开样机一查：结果发现风机装错了。倒着查原因，关于工艺流程什么都有，只是一个小的细节出了大问题：型号经理鲍雨锋只是下了通知让操作工安装风机，但是没有明确指导操作工应该怎样安装才是正确的；而样机安装完之后，鲍雨锋也没检查样机！
“悬！如果这台样机发出去，就会酿成重大事件！”认识到事情的严重性，我出了一身冷汗，连夜留下来，与鲍雨锋一起解决这个问题。这个问题的本质是我没有经营鲍雨锋的结果。所以，只有我动真格的了，部下才会变！
王东宁（冰箱产品本部开发部长）：我买断的损失是一切问题发生的根源都是设计。
型号经理闫志建买回两台感温管没有安装到位的不良品，表面上看是操作问题，实际上是因为闫志建把导管弧度设计错了，果真第二批不良品中又有这样的问题出现。
设计上的损失不仅体现在不良品上。比如我们和另一国际品牌冰箱用的原材料都一模一样，人家做出了200升的产品，我们却只能做出l87升的，这中间的损失是谁造成的？ 就是型号经理。
所以，质量、成本等一切问题发生的根源都是型号经理！而型号经理没有意识到这一点就是因为我没有提供机制！现在，推行“买断损失”和“断奶”机制，就是让型号经理和用户零距离，卖出有价值的订单，为企业挣钱，也为自己挣钱！
王小焱：我买断的是“工艺指导书就要指导工人干出零缺陷产品”。
王小焱（特种冰箱事业部原工艺员）：我买断的是自己以前干工艺员时，由于编工艺指导书不认真，导致生产出不良品。这个错误犯得实在不应该，所以我买得心服口服——自己以前做的“孽”，自己该承担责任！这件事情给我的触动很大：工艺指导书就要指导工人生产零缺陷的产品！所以我把工艺指导书排查了一遍，断问题的后路。
我现在的岗位是新品推进员，我把自己现在岗位上的问题也都排查了一遍，确保不再犯同样的错误。
祁彦斌：我买断的是“运输就要毫发无损”。