第15章 战略决策篇——战略指引未来，决策决定航向(1)
战略是对全局问题的筹划，企业经营战略是企业根据其外部环境和自身条件，为求得企业生存和发展，对企业发展目标的实现途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，又是企业制定企业规划的基础。经营战略是研究企业全局的指导纲领，它所反映的是有关企业全局性问题的重大决策。但是也要注意，全局是由所有局部构成，当某些局部的性质。研究经营战略要跳出眼前和局部的利益圈子，考虑长期和全局的利益。经营战略相对稳定，只有在企业的内外环境发生重大变化的时候才会引起战略的转换。
在市场竞争激烈的今天，一个国际知名品牌，就是一个企业的形象，就是一个民族的象征，就是企业长远利益的实现者。对企业来说，经济效益固然重要，但更应该重视长远利益，这样才能在激烈的竞争中立于不败之地。
§§§第4节好的发展是为未来做准备
准确把握未来的市场需求
优秀公司能够长久领先的根本原因就在于它们总是在市场发展的任何拐点处发现市场的潜力和机遇，从而在企业内部迅速集结各项资源为迎合未来的需求进行产品开发，及早进入潜力市场，从而赢得市场开发的主动权。
海信就是一个善于把握未来需求的企业。2005年7月2日，当装有“信芯”的彩电在青岛海信集团破壳而出时，中国彩电产业掀开了一个新的篇章。这个引人注目的成就背后蕴涵着海信人1600个日日夜夜的辛苦探索，以及3000万元的资金投入。
海信为什么要花如此大的力气来打造这颗“中国心”呢？
在2005年之前，海信彩电的年产能已达800万台。每年制订生产计划时，原材料“集成电路”的采购量都是一笔庞大的支出——这笔支出全部是给国外企业的，因为没有别的办法，海信自己没有芯片，中国企业都没有芯片。
而根据公开的数据，截至2004年年底，我国境内共有彩电企业68家，实际年产量达7328.8万台，中国已经成为世界上最大的电视生产国了。然而，这7000多万台电视机中所使用的核心视频处理芯片均为进口。
据商务部统计，仅2004年上半年我国芯片进口价值就高达262亿美元。2003年，我国芯片进口累计416.7亿美元，贸易逆差340亿美元，超过当年全国进出口255亿美元的贸易顺差值。芯片已超过飞机成为美国对华第一大出口商品。
因此，无论是从自身考虑，还是从中国市场考虑，一颗小小的芯片不仅仅不再让自己受制于人，更能够带来巨大的经济效益。为了拓展海信的发展之路，海信集团董事长周厚健意识到必须打造一颗属于中国人的彩电之“心”。
为此，海信在2000年设立了“专用集成电路设计所”。历经4年自主研发，终于在2005年2月制造出了可以完全替代国际同类产品的芯片，并达到了国际先进技术水平。装备了“信芯”的数万台海信电视已经上市。海信用自主创新为自己发掘了一个极具潜力的市场，并已经开始迅速获取利润。
优秀的管理者不会把眼光停留在昨天，停留在已经发生的事实上，他们会更多关注预示未来变化的细节。只要管理者认真观察企业的明天，就会发现其实在企业的周围到处都有赢得更大成功的商机。
稳定今天，把握明天
作为全球最大的电子商务网站之一，易趣的发展使人们深刻地认识到把握未来需求的意义。在1990年代的美国，互联网成为新宠，很多人一觉醒来被其2300%的发展速度所吓倒。皮埃尔·欧米迪亚觉得，互联网一定会主导未来，目前的交易形式一定会移植到互联网上去，当前面对面的交易在将来肯定会在互联网提供的虚拟平台上进行。于是他在1995年创办了易趣。
一开始他对这个网站并没有财富幻想，他只是把它看做是一个实验场，通过让网上市场的买家和卖家拥有同等的信息，看看能不能获得交易的高效率。但是他很快就发现了易趣诞生的重大意义，它推翻了以往那种规模较小的跳蚤市场，将买家与卖家拉在一起，创造一个永不休息的市场。
在易趣平台上第一件贩卖的物品是一只坏掉的镭射指示器，以14.83元成交。欧米迪亚惊讶地询问购买者：“您难道不知道这玩意坏了吗？”购买者对他的回答是：“我是个专门收集坏掉的镭射指示器玩家。”欧米迪亚从这个事情中嗅到了一个讯息：在这个世界的任何角落中都隐藏有准备购买东西的人，同样也有准备出售东西的人，由于信息不对称，他们之间不能建立成交关系，他们需要一个平台，突破地域的限制，能够使信息及时地传递给愿意接受信息的人，这个平台就是易趣。
现在的易趣每天都有数以百万的物品被刊登、贩售、卖出。在这些物品中，有的价值不菲，有的不值一提；有的是刚出厂的新玩意，有的是沾满灰尘；有的人庞然大物，有的是就是针尖，从一美分的小物件到500万美元的喷气式飞机，只有不违背法律，任何人在易趣平台上可以出售任务物品，同样任何人都可以在这个平台上购买任何东西。
现在的易趣已经75万人靠它谋生，每秒钟可以售出一辆汽车。欧米迪亚也因为易趣的火爆而成为财富新贵，当易趣在1998年上市时，他几乎就在一夜之间成为全球最富有的人之一，连他自己都觉得自己一下子富得有些离谱。
管理者必须接受创造未来的责任，愿不愿意攻克这一任务，成为管理者是否优秀的分水岭。从欧米迪亚身上看出，一个能够把握未来需求的管理者，最终一定带领企业成为市场的大赢家。
眼光长远才能成功
在市场竞争激烈的今天，一个国际知名品牌，就是一个企业的形象，就是一个民族的象征，就是企业长远利益的实现者。对企业来说，经济效益固然重要，但更应该重视长远利益，这样才能在激烈的竞争中立于不败之地。
眼光看到的地方，就是脚步到达的位置。高明的管理者者善于从长远利益出发，高瞻远瞩地做出决策。堤义明就是这样一个让人折服的管理领袖。
真正的管理者是站在高山上的。西武集团之所以能够有今天的辉煌，是因为堤义明深知，所作的决定或所采取的行动有时候只够应付眼前的状况，然而要想成功，就必须把眼光放远。
成功和失败都不是一夜造成的，而是一步一步积累的结果。决定给自己制定更高的追求目标，决定掌握自我而不受控于环境，决定把眼光放远，决定采取何种行动，决定继续坚持下去，这种决定作得好你便能成功。
在摩托罗拉公司的创业初期，资金非常短缺。摩托罗拉公司研制出汽车收音机以后，一位重要的汽车制造商向该公司的老板盖尔文表示，可以大量收购摩托罗拉公司的汽车收音机，货款绝对有保证，条件是，不许使用摩托罗拉的商标，而改成与汽车同样的商标。
如此优厚的条件，对摩托罗拉公司来说，诱惑力可以说是相当大。不过，盖尔文经过深思熟虑之后，终于决定放弃这个机会。因为他不愿意让摩托罗拉成为别人的附属品。
多年以后，这位汽车制造商对盖尔文说：“我认为你做出了正确的选择，不然，世界上或许就看不到摩托罗拉了。”
很多企业眼前利益与长远利益的较量，都是以眼前利益的大获全胜而告终。2007年底，卡夫以约53亿欧元的价格收购达能全球饼干业务，收购涉及达能在22个国家约20亿欧元年销售额的饼干业务，达能中国饼干业务在整合之列。2008年初“达能”标识在群众的视野中消失，孩子们最爱的饼干——“达能”饼干从此走向不归路。
远景目标是企业长久的竞争力
半个多世纪前，管理大师彼得·德鲁克在《管理实践》一书中指出了管理的五大基础之一是制定目标。他认为：管理者要完成的任务必须来源于公司的目标。所有组织都会因目标和获取目标成果的方式不同而有所不同。没有一个远景目标，企业就不会有长久的市场竞争力。
大海行船离不开灯塔的指引，没有灯塔，就会迷失正确的方向。一个失去了共同远景目标的企业，就如同失去指引的船一样，在经济迅速发展的时代往往不知道何去何从。而共同的远景目标就像灯塔一样，指引着企业这艘航船找到正确的航线，驶向目的地。
一个企业在发展初期，可以说是相当困难的时候，大家都能患难与共，朝着一个目标努力去干；但随着企业的不断成长，如果不能建立制定一个明朗的、清晰的共同目标，企业的发展就会停滞不前。远景目标的作用就是灯塔效应。一个企业如果没有远景规划，就会局限于现有的状态，不求发展。只有确定共同努力的方向，勾画未来发展的蓝图，才能像灯塔一样，指引着全体员工向一个方向努力。
2001年，沃尔玛首次荣登世界500强公司排名的榜首。虽然公司的创始人沃尔顿没能亲眼看到这一成就，但这其实是他早已为公司设定的目标！
1992年4月，已离自己去世之日不远的沃尔顿为沃尔玛公司规划出了要在2000年使销售额达到1250亿美元的目标。这个目标像灯塔一样，指引着沃尔玛全体员工齐心协力向目标进发。2001年，沃尔玛终于以2100亿美金的销售额，荣登全球500强榜首，实现了沃尔顿所设定的目标。
设立企业远景目标是企业战略的一部分。企业为了在市场竞争中处于有利地位，就必须不断设定更高目标。为了达到目标，就必须让全体员工都清楚地知道目标，使目标为全体成员所共有，并变成自己的东西。
所有公司都有自己的目标，但真正能够成功的企业是那些具有长远的目标并敢于迎接巨大挑战的公司。企业制定目标就如同船在大海中航行需要不断调整航向一样，应该随着企业成长环境的变化而变化。无论是大企业还是中小企业，都需要对自己的目标进行调整、修正。一个不变化的企业目标是不可能指引企业正确的前进方向的。
企业经营的重点在决策，决策的中心是战略。这里所说的战略，就是指一个企业在未来几年甚至几十年中为求得生存和发展而进行的总体性谋划，就是企业的灯塔性目标。它要求企业要有长远打算，企业家要有一种不断进取的精神和态度。由于这个目标，使他们对企业的前途充满信心。只有明确设立灯塔的企业，才不会在商海浪潮中迷失方向，才会顺利远航。
§§§第5节如何做出英明的决策
框架是成功决策的关键
任何成功的决策都有一个合适的框架。一个好的框架能够捕捉到决策过程中的关键问题。成功的框架有一个好的考虑问题的方式，可以将决策过程中的注意力集中到问题最重要的层面，同时，对问题的其他层面也给予适当的关注。因此，框架的好坏是决策能否成功的关键因素。
有的公司一连几年亏损，因为他们将自我封闭在感觉上看似很好，但基本上却不合适的框架中。因此，好的框架能够显现问题中的关键点，不重要的部分则是引入晦暗之中。如果不知道什么问题才是重要的，那么也许将会做出一个错误的决策。迪斯尼公司在法国建乐园就是一个例子。
欧洲迪斯尼乐园终于在1992年4月在迪斯尼的胜利号角声中开幕了。开幕不久后，迪斯尼就发现开幕时正值欧洲经济严重不景气，而且欧洲的游客在用钱时比美国人还要节省。欧洲迪斯尼的问题，并非大众不接受它（尽管先前受到批评），事实上，欧洲人其实很喜欢这个地方。自开幕后便吸引了将近100万的人潮，因此这很容易就达成了原来预估的目标，但为数庞大却花钱节省的顾客，却未能使迪斯尼达到营业目标反而负债累累。
当时，许多游客的风气就是要省钱，在不景气下也影响了房地产的需求与价格，使得迪斯尼无法将饭店卖给投资人而获利，借以解除紧绷的利息负担。迪斯尼公司原以为欧洲的游客和美国迪斯尼游客以及国外游客没什么不同，但是，在第一年的营运中，可以看出欧洲游客对价格是较为敏感的，欧洲的游客和来自外国的游客是有着极大不同的，至少在花钱的能力和意愿上是如此。
欧洲迪斯尼公司假设游客将住在园区5个旅馆的平均天数是4天，而事实上平均住宿天数仅有2天，这是因为欧洲迪斯尼乐园的游乐设施只有美国迪斯尼乐园的1/3。由于在美国与日本迪斯尼乐园的游客，喜欢整日吃零食吃个不停，因此欧洲迪斯尼乐园在设计时也采用该假设，广设零食销售点，然而欧洲人的习惯是注重正式的午餐，欧洲迪斯尼乐园无法满足需要正式午餐的人潮，不满意的游客只好离园到他处用餐，并将此不愉快经验告诉其朋友邻居。
选择在法国建造迪斯尼乐园的提议者，只是通过一些模棱两可的评估就杜撰出自己想要的证据，过于乐观地估计了乐园和旅馆的使用率，掩盖了项目自身存在的风险。一旦有人提出疑问，他们总是不厌其烦地拿出自己所谓的“迪斯尼梦想”作为回应，这让人更加对未来的前景感到迷惑不解。他们的目标是什么？是赚钱，还是在欧洲赢得一席之地？在缺乏明确导向的情况下，由于无法把众多问题集中在决策的关键点上，使得项目的实施步履维艰。
迪斯尼的决策者不知不觉地在错误的问题上下工夫，对潜在的问题未经充分的思考，就强行决策，因此使他们错过了最佳的选择。
提高决策的准确度
钢铁业巨头肯·埃佛森说过：“从哈佛取得工商管理硕士可以说是不错的了，可是他们所作的决策有40%都是错误的。最糟糕的管理者作出的决断则有60%是错误的。”在埃佛森看来，最好的和最糟的之间只有20%的差距。即使经常出现差错，也不能因此就惧怕作出任何决策。埃佛森认为，“管理人员的职责就是作出种种决策。不作决策，也就无所谓管理。管理人员应该建立起一种强烈的自尊心，积极地敦促自己少犯错误。”
1.掌握正确的思路
如果掌握了正确的思路，决策者完全可以把错误率降低。正确的思路即是对决策的难易程度做到心中有数。处理棘手的问题一定要格外谨慎。身为决策者，尤其要注意下列几个方面的问题：
（1）决策时务必全面掌握信息，参加竞争必须谨慎。20世纪90年代，在美国享有极高声誉的两家制笔公司展开了一场激烈空前的竞争。出人意料的是，实力雄厚、财大气粗的派克公司竟是一败涂地，走向衰落，而克罗斯公司则乘机崛起，成了美国制笔业的新霸主。
知情者说，克罗斯公司的兴盛，关键是其反间计谋高出派克公司一筹。