第8章 建设完美团队的方法
团队需要八种角色
没有一个思维正常的人会把11个足球运动员放到一个板球队里，或者试图用11个拳击手组建一个足球队，道理显而易见。但一些企业仍固执地认为一个由优秀的人组成的团队一定能战无不胜。事实并非如此。一个团队必须拥有完成任务所需要的所有不同技能和技巧，或许还需有一系列不同的性格或者具有不同特殊喜好的人。
英国学者贝宾列出了一个流传很广的清单，其中列举了一个优秀团队所必须具有的八种人才：
总裁：与其说他们是专家型或者是具有创造性的人，不如说是纪律严明、轻重分明和能力均衡的人。其职责是挑选人才，凝聚和协调员工之间的关系。
造型师：特征是项目领导，性格外向，能有力地推动任务的进展。他的力量来源于个人动机和对任务的激情。
生产者：是原创思想和建议的源头，团队中最富于创造性和最聪明的成员，但可能不注重细节问题。他们需要激励和引导，其才能才会发挥到极致。
监测评估者：进行检查工作并指出论证中缺陷之处的人。他们擅长分析甚于创造。
资源调查者：让团队与周围世界保持联系的联络人。他们性格趋于外向，有魅力。
公司工作人员：把思想具体转化为行动时间表的实践组织者和管理者。
团队工作人员：受人喜欢和欢迎，他通过鼓励、理解和支持来让每个人保持前进。
猎手：如果没有他的话，团队可能永远都不会按时完成任务。他对任务的严格跟踪是很重要的，但不总受人欢迎。
换句话说，选择技术型人才是重要的，但要保证他们中间有人能担任其他重要的职责。团队是由个体聚集在一起组成的一个集合，在执行任务或者解决问题时需要用到他们的才能。团队赢了，则团队中的每个人都赢。如果团队输了，则每个人都输。
每个成员必须首先对团队整体保持忠诚。把这些个体都看成是各方面的代表的话，他们的忠诚就会分散，他们的承诺就会混淆，他们的职责就会不确定。团队会议会倾向于非正式的聚会，而不是严密安排的会议。他们有领导，但没有老板，成员间直呼其名，而不是称呼其职务。
团队就像人一样，也有初生、成长和成熟三个阶段。你可以看着他们形成，创造出自己的形象标志，找到每个成员的定位和他们所能担当的职责。对很多团队来说，青春期之后，是动荡的时期，团队成员开始对最初的组织形式提出挑战。动荡之后是规范期，这个时期团队开始在新的团队结构中稳定下来，总裁、造型师和其他人员开始发挥作用。最后，团队走向真正的成熟，并开始能真正担当重任。
这些成长阶段——形成、动荡、规范——是任何一个团队生命不可缺少的。忽略它们常常导致团队过早地夭折，团队成长的整个过程不得不重新从头开始。
没有一个像在临时家庭一样一起成长的机会，团队就不会形成一个互相信任的氛围。在这种氛围中，大家各司其职，而且任何人都会尽忠职守。
所以，工作的绝佳环境就是处于一个好的团队中——它让人兴奋、富于刺激、充满支持和成功。
从主管向教练转变
“我们马上就可以完成这部分工作，”李说，“我认为我们的工作分配得很好。”
“等一等，你们已经把工作分配好了？”
“是啊，你不是要求这么做的吗？”李皱起了眉头。
“我是让你们试着做做而已，当然不会让团队在我一无所知的情况下自作主张，作出这样的决定。你们为什么不把任务安排表交过来，让我看看是不是有需要改动的地方？”
公司组建团队，其目的是充分发挥员工自我管理、自主决策的能力。要是你始终以传统主管的方式来进行管理的话，这个目的就无法实现。从短期看，你与团队之间将会发生冲突。从长远看，如果你不能改变自己的管理方式，整个团队的主动性就会丧失，你们最终还是回到了起点。公司是不愿意看到这种情况的。
你的角色必须要有一个从主管到教练的根本转变。教练做什么呢？他要确保团队培养起必要的技能，获得向上的动力，得到必需的设备，并且能够有效地准备比赛。在实际的比赛中，教练并不上场。而作为教练，他要做到：
1. 他要确保为作出有效的决定，团队采取了所有必要的步骤。在团队变得更加成熟之后，他就会越来越少地插手这类事情。
2. 他运用提问，而不是陈述，来帮助团队成员分析思考问题。假使李说，不，我对自己的任务感到不满。经理就会问，团队是怎样作出决策的，又在多大程度上容许成员表达并维护自己的偏好的。之后，经理会根据回答提出另一些问题，帮助李和他的团队对形势进行更有效的思考，明白下次再有这种情况发生的时候该如何处理。
3. 他决不会对团队或是其中的任何成员指手画脚，除非确知自己拥有团队尚不具备的知识、信息或专长。这时，他会设法帮助团队或其成员培养自己的能力，以后这位经理就不必再亲自作类似的决策了。
4. 看着团队日益成长，更多地实现自我管理，他会非常高兴。
团队应该在多大程度上实现自我管理呢？这取决于对下面三个问题的答案。它想有多大程度的自治？你想让它有多大程度的自治？公司想让它有多大程度的自治？这些问题并没有简单而直接的答案。一群被称为团队的人，并不一定就组成了一个团队。他们可以仍旧需要别人来告诉自己该做些什么。你可能仍旧想告诉他们该做些什么。星期一早上公司开始把这些人称为自治的团队了，但其实事情并没有发生什么变化。
应该这样入手：下定决心，让团队在最大限度上实现自治。不要管这些人有没有“自治”的名义。重要的在于行动！帮助成员学习共事、互助的技巧，帮助他们接受不同的见解，并学会找到解决分歧的办法；帮助他们学会完成工作所需的技能，对自己的工作；流程进行管理，或许还可以帮助他们掌握互相进行业绩评估的手段。
团队的成员们可能会喜欢这样的工作方式。你也可能会喜欢这样的工作方式。如果你采用了正确的方式，就能提高团队的工作效率，这意味着公司也可能会非常欣赏这样的工作方式。
团队成功和个人成功是有区别的
要使团队比传统的工作小组运作得更有效，就要让每个成员全身心地投入团队及工作当中。团队成员必须对任务抱有信念，并且能一起努力去完成。他们还必须专注于整个团队及其成功，而不仅仅是某段时间里自己负责的一小部分工作。如果成员们对任务及团队整体并不专注，他们就不可能组成一个真正的团队。这仍旧只是一个工作上多少有些联系的个人的集合而已。
那如何解决这类问题呢？
1. 确保团队中的每个人都知道整体的任务是什么
在传统的工作群体里，每个员工只被要求做好某一范围内的工作。他们可能根本不知道自己的工作在完成整体的任务中有什么作用。团队不能这样运作。每个团队成员都应知道整体的任务。假使你的团队负责为公司编写简报。这些简报，有的是定期发行的，有的则是为满足特定的管理需求而不定期发行的。你的手下有编辑、作者和制图，还有专职发行人员。你可以这样描述基本的任务：“在预算范围内，遵守承诺，把高质量的简报送到客户手中。”即便是在传统的工作群体中，关注整体的任务也会带来巨大的利益。而对于一个团队，这是最基本的原则。
2. 确保每个人都致力于完成整体的任务，而不仅仅是自己手头的工作
一旦大家都明确了整体的任务，就应该全神贯注地投入进去。在实际工作中，这意味着有时员工们为整个团队的利益，要对自己的工作作出牺牲。比如，当团队不能及时完成生产时，一个正在写生产报告的员工就得暂时放下手头的工作。强调完成整体的任务，能够加强团队的合作精神，增强其协作力。
3. 鼓励所有的员工一起工作，并把自己视为团队的一员
员工们常常会觉得做出这样的转变有一定困难。在传统的组织中工作过的人习惯于将个人的工作视做奖惩的依据，把互相帮助看得比完成个人的工作更为重要。让员工出人意料地完成这样的转变，需要一段时间。当员工们表现出团队的合作精神时，一定要对他们付出的努力加以表扬，并让群体中的其他成员把他们当做学习的榜样。
可以说如果你想拥有一个高效的团队，就绝不能让团队的成员只关注自己个人的工作。应该帮助他们坚持把主要精力放在团队的整体任务上。
要使团队能全身心地投入到自己的任务中去，这些任务要具备下面三个特点。
1. 任务必须明确。所有的成员都必须理解团队的任务，并且，他们的理解基本上是一致的。例如，“使顾客满意”相对来说比较明确；而“生产高质量的产品”就并不那么清楚了。
2. 任务必须值得去做。要使团队成员能够全身心地投入到一项工作中去，就必须“有高质量的简报”相对来说值得去做；而“在上级规定的期限内完成工作”则有些勉强了。
3. 任务必须有挑战性。要让团队有成就感。任务要有一定的难度，从而激发他们的斗志。一个高效的团队，必定是一个敬业的团队，完成任务，为企业创造价值，是他们的天职。
不要孤立地对待每一个团队成员
许多员工习惯于以自己个人的努力程度作为上级管理和评估的依据。即便他们被告知自己是团队的一员，也还是放不下对自己工作表现的关心。这时，经理的主要工作就是帮助这些员工把注意力从个人的工作表现转移到团队的工作表现上来。如果经理不做这个工作，依旧让员工们把注意力放在自己的个人表现上，就难以在他们中间建立起一个高效的团队。
优先考虑团队的业绩，而不是个人的成绩。当然，个人的成绩也不能忽视。但是团队的表现更为重要，因为如果团队没能取得成功，个人表现再好也于事无补。因此，要关注团队的整体表现，关注每个成员为团队的整体表现作出哪些贡献。这就需要在团队整体中体现这个原则。
1. 让团队来纠正个人的工作表现
在过去，经理总是把纠正员工的工作表现作为自己的任务之一。团队如果能够真正建立起来的话，这种情况就会改变。高效的团队在纠正、提高成员工作表现方面的作用，要比大多数经理强得多。因为一位差劲的员工可能会时刻受到团队中其他的压力，而不像以前被经理骂一顿就完事。
2. 不要奖励无助于团队成功的个人表现
团队里会有杰出人物，但他们不同于传统工作群体中常见的杰出人物。团队中的杰出人物是那些帮助团队实现整体目标的个人。只要有足够的时间，几乎每个团队成员都能成为杰出人物——他们在特定的时间点上都为团队的工作作出了特别重要的贡献。所以，如果有人作出了什么贡献的话，不要把他单列出来。如果团队相信某人作出非常突出的贡献，成员们就会承认这个现实，由他们去处理这些事情吧。
3. 如果你采用个人表现评估的方法，就应该把团队的表现作为评估个人表现的主要因素
个人表现评估其实并不能与高效的团队表现相提并论，但大部分团队都要对个人进行评估，至少在开始的时候是这样。但是要保证，至少把个人作为团队成员的表现——合作的意愿，以及将团队的目标置于自己的目标之上的精神——作为最重要的因素来考虑。
员工作为一个个人的高效工作表现，与作为一个高效团队的一个员工的工作表现，两者之间有时候会产生矛盾。团队刚开始培养凝聚力时，经常会遇到这样的问题。
然而，当团队开始从一个工作小组向一个真正的团队转变时，太多的“集体思想”并没有产生真正阻碍，相反团队要懂得怎样才能做到名副其实，怎样才能让每个成员扮演的角色都有意义，同时又使每个人都全身心地为实现团队的目标而努力。
在这一过程中，你应该扮演一个关键角色。高效的团队需要成员之间的密切联系与合作精神，你对此的理解越深刻，就越能把这一理解更好地传达给团队的成员。尤其是在团队形成的初期，十分重要。
应该有团队规则
“我觉得这条规范不难做到，”希尔说，“我们会准时开会，会议开始时，每个人都会到场。这样，我们就不用浪费时间，为迟到的人再复述一遍会议的内容。”
“这听起来不错。”麦克蒂格补充道。
莱尔摇了摇头：“等一等，我一周得拜访三到四个客户，而且不知道每次得花多长时间。准时开会是个好主意，不过是否考虑为我留点余地。”
“这样做行吗？”麦克蒂格问道，“如果早上第一件事就是大家碰个头，你等到碰头之后再安排对顾客的访问，怎么样？”
“这是个不错的主意，不过这意味着我们得就会议的长度达成一致……”
为什么要为行政规范操这么多心呢？因为，如果有团队成员预期自己会遇到其他人不会遇到的事情，即便这都是些琐碎的小事，他们也会成为众矢之的的。
团队要想高效运作，就必须树立人际规范。而且，每个成员都必须遵守这些规范，并且愿意加以运用。人际规范是怎样起作用的呢？假设团队达成了一致，认为其成员不可以给别人的观点戴帽子，而只应该讨论观点的内容本身。下面的对话反映了可能发生的情形。
“你知道，我们只要同意星期三和星期五下午不接电话就行了。这样顾客们会知道我们在做什么，而至少在这两天，我们可以不必为接电话而中断会议。”
“这真是个草率的念头，麦克蒂格！我从来没有听到过对顾客这样不敬的想法……”
“打住，”瓦埃插了进来，“听起来凯尔像是在给麦克蒂格的观点戴帽子呢。麦克蒂格，你觉得是这样吗？”
“当然了。我真的觉得给贬低了。”
“好吧，算给你抓到了！”凯尔做了个鬼脸，“我确实在给她的观点戴帽子。那就一种说法吧。麦克蒂格，你真的认为，这样做在顾客当中造成的影响，会是我们想要的吗？”
“谢谢，这好多了。”麦克蒂格说，“现在，我来告诉你怎么会产生这样的想法的……”
除非保证每个人都能贯彻遵循，否则团队就不应该徒劳地树立什么规范。正如上面的例子说明的那样，在认为别人违背了规范时，每个人都应该能够作出提醒，而不受什么拘束，并且有权让对方当场进行处理。
团队刚开始运用规范时，成员们在提醒别人犯规时会显得迟疑不决。你可能得进行一些干预，直到每个人都能自如地坚持规范。不过，要尽可能快地从其中脱身出来，让团队成员承担起贯彻规范的职责。这也是团队成员的义务之一。
当然如果你手下的一个团队是由许多有团队工作经验的员工组成的，他们会不自觉地给团队带来有效的规范。但这迟早都会表现出其局限性，除非能对这些规范加以明确，并让每个人都来遵守。
让团队来做“好人”
总是让团队来做“好人”，这应当成为你的一条原则。
一个团队，要么有权作出决策，要么就没有。如果它没有决策权，那就由你来作出决策，别人照章办事。如果它有决策权，而你随后又否决了它的决策，情况就会变得很糟糕。团队对此会十分失望，以后遇到什么棘手的问题，就会消极等待。客户会认为，让团队重新决策的方法就是直接来找你。这样的事情只要发生过这么两三次，你就又会退回到原地，大部分的问题只好由自己来作出决策，而团队也名存实亡了。
举个例子，你和团队一起工作，而且信任他们的决策，支持他们的工作。团队为财务部准备了一份策划书，而财务部对此又不满意，部门经理伯特·弗伦奇打了个电话给你，轻松聊了几句之后，下面的事情就发生了：
“我打电话过来是为了昨天你的手下给我们的那份策划书。它达不到我们的要求，我希望你能做点什么。”
“我对你的想法表示理解，伯特，我们也希望能积极地对你们作出回应。你是想在我们这个层面上处理这个问题呢，还是让你我的手下一起来想办法解决？”
“要不是想拉上你，我就不会打电话过来了。”伯特听上去有点恼火了。
“没问题。后天你如果有空的话，我希望你能抽出时间来和我，还有海迪·斯科尔思见一面。海迪是你们这方面项目的负责人。等我们碰一次头，让她把工作向你说明之后，我们就可以对你希望改动的地方进行讨论了。”
“嘿，我以为我们俩就能处理这事了呢。”伯特有点儿纳闷了。
“过去可能是这样，可现在不同了。我和手下在一起工作时效率真的很高，在同他们进行讨论之前，我从来不会想到去否决他们的意见。等到你同海迪讨论之后，就会明白我的意思了……”
依照客户的要求该如何同项目经理海迪讨论这个问题呢？请看下面的对话：“海迪，几天前你跟我讲过，财务部对我们会不太满意，看来你没说错。伯特·弗伦奇昨天下午打电话给我，要我去和他谈谈。”
海迪试探着问：“你会去吗？”
“是的。嗯，实际上，我们俩都要去和他谈。我想今天找个时间听听你的看法。对于你觉得会让他不满的那些东西，以及团队作出这样的决定的理由，你得给我一个解释。这样，明天我们同他讨论的时候，我就能向你提供恰如其分的支持了。”
“这很好——不过，这是不是说，你不会作出任何改动？”
“我不会的——但是团队应做些调整。我们都要仔细听取，认真对待伯特的反对意见。我希望你能听取别人的意见，在知道我不会否决你们的情况下应该如此。如果有你我需要重新思考的问题，我们应该记录下来，并告诉他什么时候可以得到答复。这样团队就能对这些问题进行考虑了。我可能仍旧会否决一个具体的事项，但在听取你和团队的意见之前我是不会这么做的——这样财务部也不会知道是我作出决策。”
你绝不应该给客户留下哪怕是丝毫这样的印象，即他们可以绕过团队直接来找你。
出头做“好人”是很有诱惑力的。在上级或客户对团队作出的决定不尽满意时，自己插手并“纠正”问题的感觉确实会很不错。就是这么回事：自我感觉良好，上级和客户的感觉可能也不错。但团队肯定会感到很沮丧——这可不见得是个好现象。
总是让团队来做“好人”——这是一条原则。千万不要直接否决他们的决定。一直让团队同客户打道，而且，如果有可能的话，也要让团队与上级打交道。如果不得不插手，那就公开支持自己的团队。如果要作出什么改动，那就同团队私下里解决，并把功劳让给团队。如果客户觉得他们从来都不会在你这儿捞到比在团队那儿更多的好处，他们就再也不会在与团队对话之前就来找你了。到时候，甚至连你的上级也可能会学会直接同团队打交道。这使得你的工作更加轻松，而团队则更有效率——真正的一举两得。
积极暴露冲突是为了解决冲突
团队成员必须能够在一起高效工作。但高效工作就意味着要承认团队里存在冲突，并且能够正视这些冲突，设法解决它们。但是，除非团队成员能自由地表达自己的观点，并对其进行辩护——即使这会造成白热化的争论，上面这些才不会是纸上谈兵。试图阻止冲突的产生绝对是错误的策略。如果团队产生这样的想法，认为应该低调处理冲突，甚至对其视而不见，它就会掉进“群体思维”的窠臼，其工作效率将比传统的工作小组还要低许多。
大多数传统的工作小组中的大多数员工都形成这样的思维，即不要互相发生冲突。那些挑起争端的人往往被认为“惹是生非”。但是，当这些员工成为一个紧凑的团队的一部分，尤其是当你希望这个团队能实现自我管理时，情形就完全相反。应该让员工们认识到，冲突是团队工作的一部分，而他们的目标是找出冲突的根源并加以解决。
冲突本身并不是什么坏事。冲突只有在转化为个人恩怨时才有害，但它完全有可能超脱于个人恩怨之外。富有成效的冲突是观念上的冲突，而与谁提出这些观念无关。经理应该让团队成员清楚，冲突本身绝不是什么问题。不过，团队确实需要学会并运用最有效地表现和解决冲突的方法。
团队应该接受关于解决冲突的基本培训。如何认识并解决冲突是有明确的原则的，其中的一条就是“将人品问题放在分歧之外”。不过，团队没有必要自己来摸索这些原则，因为几乎在每个城市都能找到解决冲突的能力训练课程。团队应该经常有得到这种培训的机会，而不用自己来应付这方面的工作。只要有可能，团队就要以团队的形式参加培训，即让所有成员同时参加。这使团队成员有机会一起在培训中实践以后工作中需要做的事情。
团队如果能够实现自我管理、紧密合作，其回报将会是丰厚的，但是要学会自我管理、紧密合作却并不容易。你若明确支持团队及其学习进程，就会使学习的难度降低，不仅对团队是如此，对你自己也一样。
作为经理，你必须防止团队走向两个极端：一个极端是竭力回避冲突，大家“一团和气”；另一个极端是冲突不断，弄得团队员工无心工作。团队越接近其中的一个极端，其工作效率就越低。
如何防止团队走向这两个极端呢？首先，你自己得学会容忍冲突。这听起来似乎很容易，但你在这方面却不一定受到多少训练，或拥有多少经验。如果你曾经在传统的公司里工作过，你学到的处理冲突的方法就是防止它的发生。如果你和上级之间产生严重的分歧，那会有什么事情发生呢？他或她是否会让你公开地表达自己的不同意见，而后考虑其中的合理因素呢？或许你有一两个最好的经理是这么做的，但这样的人肯定只占少数。相反，一般来说，如果有不同意见，你要么默不作声，要么绕着圈子表达。很有可能，你的员工也在对你做着同样的事情。
遇到冲突的时候，你要学会一套新的处理方法。你是想把冲突压制下去，还是对其抱欢迎的态度，以使团队得到最佳的表现？答案很重要——可以说是极其重要。
改变团队的行为方式
为什么聪明的员工一旦加入团队后，其行为却经常不能体现企业的最高利益？为什么以团队为基础的决策过程有时会变成效率低下、导致错误决策的“集体思想”？如果这种不幸发生在你的团队中，作为团队领导，你要怎样才能扭转这种不利局面？
犹如家庭和其他自古就有的各种群体一样，团队成员之间就是要不断进行互动和交流，这对他们创造业绩的能力的发挥有着极大的影响。其中有些互动交流会提高团队的效率，有些则成为团队发展的阻碍。顽固的低效率行为大多是因为人们的基本思维方式在作祟。
有三种类型的因素会对团队的业绩产生影响。这些因素连同它们互动的方式共同形成团队的架构。
面对面的架构是那些在办公室中运作，可以用心的感官直接感受到并且显而易见的因素。其中包括该团队必须完成的任务、团队的组织方式及完成工作所必需的互动交流。
社会架构是影响团队的更为广泛的企业组织、商业和环境因素。它包括激励系统、权力结构、文化因素、顾客需求及竞争压力。
个体架构是指每个人带到办公室的观念、情感及更为深层的信仰。
团队结构的这些因素密切联系，而且，如果团队结构的每种因素一旦完全被看做团队系统的一部分时，它就成为可以迅速提高团队效率的杠杆。
当我们剖析复杂的互动交流时，通过细致观察就会发现，团队成员表现出如下四种行为方式：发起者发起一连串行动；追随者支持发起者；反对者反对发起者；旁观者在一旁观察并发表推动发展的评论。
通过对团队中这四种行为方式的研究，有助于认清和转变团队行为。
在一个高效团队中，每种行为方式的作用都很重要。高效团队使这四种行为方式皆各得其所，即能够使这四种行为方式成功地发挥各自的作用：发起者提供方向；追随者实施完成；反对者进行纠正；旁观者提出全面看法。
缺乏效率的团队不具备使这四种行为均衡发挥作用的能力。在低效团队中，不能发挥作用的行为方式可能不止一种，也就是说，该团队系统阻碍这些行为公开发挥作用。
上述四种行为不断重复出现的模式，我们称之为基本行为模式。下面是三种较常见的基本行为模式。
1. 对抗型
在这种类型的团队中，有人发起提议，接着有人加以反对。团队协作变成双方对抗，各持己见，互不相让，跟随者和旁观者不存在，或者难以提供新的建议或者不能消除分歧。团队因而达不成解决方案，出现问题。
如果你领导的是对抗型团队，你可以扮演旁观者的角色，对双方的观点不予置评，只是向大家提醒团队所处的状态及其影响。你可以进一步帮助团队将这种对抗变成一个学习的机会：“让我们看看从对立的意见中可以学到些什么，然后再看一看有没有达成妥协的可能。”或者你可以鼓动沉默的旁观者：“我相信大家都参与能使我们的讨论取得进展。我很想听听更多人的意见，你们觉得呢？”
建立具体的基本规则可以缓和对抗行为，不过，如果提不出改进或更好的建议，最好不要反对别人的意见。
2. 礼貌服从
在这种模式中，某人提出建议，其他人出于责任才去服从。讨论所表现出来的特点是平和、理智，没有丝毫的火药味。团队成员可能会礼貌地支持讨论的结果，是不是真正认同就难说了。他们不但对决策的质量，而且对大家能否积极支持决策和完全实施的能力心存疑虑。
如果你是礼貌服从式团队的正式领导者，就应本着弄清问题的态度来开始对话，而不是一开始就下结论，或限定一个狭窄的讨论框架。要反映出团队目前的状况及其对团队绩效的潜在影响，并询问团队对此的看法：“不要囿于给定的观念，我们应该更广泛地讨论问题。你们看呢？”
3. 隐形反对
它与礼貌服从模式表现上相似，实际上却隐藏着真正的反对。在这一模式中，有人提议后，表面上大家都同意。然而，在公开的服从之下，大家实际上对提议持怀疑态度。因此，团队成员之间并没有真正的共识，如果有好的结果也只是运气好。
当你注意到隐形反对现象时，从旁观察并帮助团队认清这种隐形反对的结构及其对团队绩效的影响。“会上每个人都赞同采取下列步骤，但会后却毫无进展。你们对此是否也有同感？你们说这是怎么回事？”
制定鼓励反对者畅所欲言的基本规则。当团队遇到阻碍时，提醒团队成员遵守基本原则：“请不要忘了我们的约定，对每个重大决定，我们都要探索出不止一种的完全不同的解决方法。谁能再提出一个？”
对以上的基本行为模式及所建议的相应管理方法，我们只是个简单的介绍而已，没有提供详细的指导。一个具体的团队情景可能类似于上述某个基本模式，却永远不会相同。一旦你掌握了上述四种行为的特点，并懂得团队行为如何反映团队结构的其他方面，你就能找出你的团队所特有的模式。此外，你可以学会观察人们的基本思维方式和企业组织中的各种因素是如何强化这些行为的。
要允许、鼓励提出不同意见，帮助团队将提出反对意见作为一种学习的机会，使反对意见成为团队创造力的一个来源。最后，如果你真要发动一场持续的变革，那么至少要在团队结构的三个层面上做出相应的调整。比如，减少无效的对抗行为，集思广益创造双赢的解决方案，对团队成员工作计划中的目标进行调整，激励团队成员朝着一致的方向努力，并对他们进行相应的奖励。
用授权团队来取代传统团队
发挥团队的效用需要能够同时处理组织和经营管理上的模糊问题。
珊瑚营医院通过组建授权团队大大提高了医院的效率。奈思鞋业是英国最老的制鞋企业之一，组建授权团队后，它的退货率从每百万双退5000双降到250双。这些例子充分证明了组建授权团队所能给公司带来的巨大成效。
有两种授权团队：长期团队，即围绕某种产品或服务建立的组织；临时跨职能团队，即负责解决难题，协调及制定有关较大的组织问题的决策。
自然团队是长期团队中最常见的一种类型，由为同一产品或服务工作的员工组成。比如，8位员工组装同一种产品，而且由同一位主管领导，就形成一个自然团队。授权的自然团队大体上自主负责。他们自己决定产品的质量和产量，理想的团队应能自主负责整个运作或决定整个生产过程的一个环节。比如，汽车生产线仪表板的安装。
临时跨职能团队，是为某些专门项目而建立的。如产品改型，或改进某个重大组织过程。许多跨职能团队高度自治，离开了正式的团队领导也能正常运转，他们自己定计划，对自己的工作负责任。
世界级的大企业大都把自然团队或重组团队与跨职能团队结合起来。把这些不同类型的团队结合起来，既能最大限度地产生授权感，又能增进绩效。
珊瑚营医院是个非营利公益单位，拥有1300名员工。1992年成立以授权团队为基础的经营单位，目标是：重新设计医院工作，做到用80%的资源满足病人的需求，80%的病人在本病区解决（原先是50%）。这一举措可降低成本、减少无效周折，但最重要的是使医护人员把时间花在病人身上，而不是案头工作上。
10%的员工编进了团队，每个团队15人。这个系统一旦投入运行，各团队之间将进行交叉训练，这样初级医护人员就能学会为病人提供服务。
团队方式将改变珊瑚营医院病人服务系统的许多方面，特别是现在为病人提供服务时职能高度划分的情况。把坐轮椅的病人从一个病区推到另外的病区治疗的现象大大减少，因为由来自各部门员工组成的跨部门诊疗团队把多种服务承担起来，在病区就地解决。
珊瑚营医院计划，让高薪员工兼做较多的常规工作从而降低总的护理成本。与大多数组织一样，部门间的推诿和死板的职能划分对医院的经营成本有重大的影响。
病人也从中受益。医护人员相互分担了很多责任，病人就能在自己方便的时候接受治疗服务，而不必要等专门工作人员抽出身来。而且，病人见到的面孔少了，整个护理系统就能给人更亲切的感觉。
另一个很好的例子是有关耐克鞋业，这是英国的一家具有150年历史的鞋业生产和零售企业。它的单位员工产量提高了19%，准时交货率从80%提高到了97%，而这一切都归功于它的重组跨职能改良团队。从1990年起这个公司开始组建团队，生产部门的1100位员工中被编成140余个团队，每个团队有5到8人。
20世纪80年代，由于亚洲竞争者的出现，英国的制鞋业面临灭顶之灾。面对危机，耐克鞋业尽一切可能减少浪费。但是生产率的提高却引起了劳资关系日益紧张。
为解决这些问题，高层经理说服制鞋工人自愿组成团队。此前，鞋子的制造、包装和发运需要经过150个部门。通过采用丰田的生产模式，耐克鞋业把整个过程削减成了很少几个模块化程序。
整个工厂的运作只有两个管理层次：一位工厂经理和几个团队领导。过去的主管有的成了团队领导，有的承担了技术、营销或是零售任务。减少层次的过程开始很慢，随着越来越多的员工加入团队，这个过程就越来越快。在此过程中，在某些环节，变化带来的痛苦比公司担心的要缓和一些。
公司的高层管理人员感到，把权力交给员工的结果是公司获得了员工的忠诚：“人们对工作有了新的热情，也愿意参与进来。”
团队的未来会怎样？首先，团队将迅速普及。2002年对美国412家公司所做调查发现，75.3%的公司计划更多利用团队。显然服务行业在工作队伍改革方面落后于制造业，但也将扩大团队的使用。其次，将发展一系列支持系统支持团队的协作。我们希望团队训练能从原来40～60小时增加到160～200小时。按员工具备的技能付酬的方式也会迅速推广。
长期团队将被实质团队所取代。实质团队是临时性的工作模块，由跨职能团队的成员组成，共同解决某个特别项目。
“老板”的角色将不复存在。明天的领导者必须成为改进流程、通过企业的前景和价值来实施领导、建立互相信任的企业文化、发展强有力的伙伴关系的大师。显而易见，把团队作为治理企业的一系列济世良方中的最新方法，但发挥团队的效用绝非一日之功。它远不是万灵药方，需要付出勇气、耐力，同时还要能够处理组织和经营管理上的模糊不清的问题。
对于那些锲而不舍的人，它将回报丰厚。不仅经营效果是这样，而且建立了公司文化，显示了人的价值。团队创造了一种自己是工作及企业主人的感觉。