第7章 决策(2)

关于如何应付对有缺陷奔腾芯片的指控的决策就是一个非程式化决策的例子。英特尔从来没有遇到过这种类型的问题，公司没有应对这个问题的经验，其不确定性强而且决策是复杂的。许多非程式化决策牵涉到战略计划。

美国西北航空公司公司的新任首席执行官汤姆森决定以停飞41架飞机、削减4200个工作岗位、废止机票折扣作为使经营不佳的公司重新盈利的战略措施。汤姆森和其他高层管理者不得不分析复杂的问题，评价可选方案，对如何使公司重现活力做出选择。

特别复杂的非程式化决策被称为“乖戾”的决策，因为单是定义问题就可能转变成一项主要的任务。乖戾的问题与管理者在目标和可选方案上的冲突、快速变化的环境、决策因素之间不清晰的联系相关联。处理一项乖戾的决策的管理者可能碰巧能够解决问题，但这只能证明他们在开始之前就错误地定义了问题。

由于商业环境的迅速变化，今天的管理者和组织正处理比例越来越高的非程式化决策问题。现在的环境提高了所需决策的数量和复杂性，提高了对新的决策过程的要求。一个环境如何影响组织的例子是最低工资的增长的问题。CE公司的管理者估算增加工资会减少大约25％或更多的经营利润，只好考虑其他备选方案如裁减工作岗位或是提高价格以适应新环境。另一个例子是全球化，向低工资国家或地区转移生产的趋势使全美的管理者在决策的道德中挣扎：是关注第三世界国家工人的劳动环境还是考虑美国本土的制造业的岗位丧失。

§§§第6节决策与魄力

现代企业要求决策具有一定的效率，因为只有这样才能适应瞬息万变的市场竞争。决策时的犹豫不决，有意或无意的拖延常会降低决策的效率。在犹豫不决时，领导人首先要找出拖延的主要原因，才能对症下药，着手改进。

你可以首先列出几个悬而未决的决定，然后认真分析，看这些问题为什么会进入决策系统，是从哪里进入的，并且要找出共同的原因。接下来要判断问题的解决是否在自己的权力范围内。如果是，就立即动手解决，如果不是，问题的解决还要依赖其他人的支持。这时可以设法制造一个能使决策过程的改进迫在眉睫的事件，并且要准备与对改革有最大影响力的人公开对话，不要漏掉每一个对改革有影响力的人。可以将自己的改革建议与理由写成文稿，并举出特例，以增强说服力，而且自己的改革建议应包括两三个可供选择的方案。

在改革决策过程的方法中，可以有以下几种选择：

（1）组建高效率的团组，以便依靠团组的力量形成更好的决策方法。这个小组应当反衬出那些使决策过程被拖延的各个团组和部门的状况。

（2）使重大决策的范围缩至最小。这个范围应能保证取得很大的成功，以便树立信心，为下面的改革提供支持。

（3）下调决策制定的层次。发掘企业中能干、守信、有责任心、高素质的人才，给予他们相应的决策权，同时也要有制衡机制，防止这些人才做出对企业不利的决定。

（4）把决策过程划分为逐步递进的小步骤。让决策者做出第一阶段的决策，给予他们制定决策的机会，培养他们制定决策的能力，注意在与他们的交往中介绍情况，提供建议。当他们成功地制定了决策时，鼓励他们。

在你改进决策过程时，还要注意以下的问题，以免出现差错。

首先，你不要把犹豫不决、拖延看做是别人的过错，不然，就没有人敢于提出自己的想法了。认真分析几个决策过程后，你会发现，事先准备得充分与否以及呈报时的陈述方式都会对决策产生很大的影响，有时甚至成为阻碍决策的主要因素。因此，有必要培养每个人的能力，让他们学会如何使重要的信息引起别人的注意，怎样将自己的想法、计划、提议或报告向听众明确清晰地阐述。

其次，要注意是否是全体员工都有躲避发言的行为。如果是，就让大家共同讨论为何躲避，想办法使全体员工学会采取行动，迈出前进的步伐。最好的办法是让大家共同参与，共同设想如何采取办法付诸行动。这时你组建的小组对解决这个问题会有很大的帮助。

§§§第7节决策与远见

对于一个企业的领导而言，他所做的计划越长期，所牵涉的因素也越多，包括各项政治、经济因素，公司内外的变动等，这些都不是能够用数字去测量的。因此，在做长期计划时，无论如何谨慎，少许的偏差仍是不可避免的。

一个公司的组织、目标、优点、企业特色，等等，都不可能从天而降，而常是由领导阶层和管理阶层经过不断讨论、分析才得来的结果。所以，长期的系统性计划固然对那些关键性问题的解决有影响，但是，实行计划的终究是人，个人因素的影响，是绝对无法避免的。

对于企业管理人和企业的关系，英国邓洛普公司领导雷伊·杰第斯举了下面两个比喻来解释。

在数百年来的战争史中，我们发现：将领的才能对战役的成败有极大的影响力，即使在武器进步的现代战争中亦然。或许竞争激烈的商业战场上的企业家们也正如战场上的将军？

技巧高超的音乐家、画家比比皆是，但能够运用这些技巧去创造真、善、美之艺术的，才能成为伟大的艺术家。同样地，拥有企管专业知识的人比比皆是，但能够善用这些知识的人，才能成为杰出的领导者。

知识是可以传授的，但巧思与灵感能否由学习而得，仍是个待解决的问题。杰出的领导者对于一个企业，犹如无价之宝。即使预测将来很难完全正确，但“远见”仍是一个企业成败的关键。

这件工作做得越好，公司的发展就能越顺利。

先见之明同时也能使公司在预见困境时，预作打算，甚至发挥影响力，改变未来。正如意大利名谚所说：“把握现在便是创造未来。”毕竟，企业环境是人所造成的，也必须受人为因素的影响，优秀的企业甚至能改变未来，而造福社会。

总之，作为领导，必须做到：

（1）超越数字表格的估量，而看向更远的未来；

（2）除了预算表上明列的所需材料之外，为将来多储存一些材料。

§§§第8节决策与机会

在现代商业竞争中，抓住机会就是成功，而机会稍纵即逝，没有见微知著、敏锐果断的能力，就不能抓住机会。所谓见微知著、敏锐果断，就是在竞争中密切注视每一个细微的变化，并分析出内在的本质，判断事物的发展方向，然后做出敏锐果断的决定，使自己领先一步，抓住机会，取得成功。

机会是一种稍纵即逝的东西。而且机会的产生也并非易事，因此不可能每个人什么时候都有机会可抓。而机会还没有来临时，最好的办法就是：等待，等待，再等待。在等待中为机会的到来做好准备。一旦机会在你面前出现，千万别犹豫，抓住它，你就是成功者。

耐心等待是一个很不错的办法，在美国，许多领导都深深地懂得它的重要性，他们都极富耐心。他们知道，等待会使他们取得意想不到的成功。

§§§第9节决策与冒险

敢于冒险对于决策者而言很重要，做到这一点有两种方法：

◎要肯做“不赚钱的买卖”

世界“假日客栈之父”、美国巨富威尔逊在创业初期，全部家当只有一台分期付款“赊”来的爆玉米花机，价值50美元。第一次世界大战结束时，威尔逊的生意赚了点钱，便决定从事地皮生意。当时干这一行的人并不多，因为战后人们都很穷，买地皮修房子、建商店、盖厂房的人并不多，地皮的价格一直很低。

听说威尔逊要干这不赚钱的买卖，一些朋友都来劝阻他。但威尔逊却坚持己见，他认为这些人的目光太短浅。虽然连年的战争使美国的经济衰退，但美国是战胜国，它的经济会很快复苏，地皮的价格一定暴涨，赚钱是不会成问题的。威尔逊用自己的全部资金再加一部分贷款买下了市郊一块很大的地皮。这块地由于地势低洼，既不适宜耕种，也不适宜盖房子，所以一直无人问津。可是威尔逊亲自去看了两次之后，便决定买下那块杂草丛生的荒凉之地。

这一次，连很少过问其生意的母亲和妻子都出面干涉。可是威尔逊却认为，美国经济会很快繁荣起来，城市人口会越来越多，市区也将会不断扩大，他买下的这块地皮一定会成为“黄金宝地”。

事实正如威尔逊所料，4年之后，城市人口剧增，市区迅速发展，马路一直修到了威尔逊那块地的边上。大多数人这才突然发现，此地的风景实在迷人，宽阔的密西西比河从它旁边蜿蜒而过，大河西岸，杨柳成荫，是人们消夏避暑的好地方。于是，这块地皮身价倍增。许多商人都争相出高价购买，但威尔逊并不急于出手，真是叫人捉摸不透。

其实这便是成功经营者高明的地方，威尔逊自己何尝不知道这块地皮的身价，不过他看得更远。此地风景宜人，必将招来越来越多的游客，如果自己在这里开个旅店，岂不比卖地皮更赚钱？于是威尔逊毅然决定自己筹措资金开旅店。不久，威尔逊便盖了一座汽车旅馆，取名为“假日客栈”。假日客栈由于地理位置好、舒适方便，开业后，游客盈门，生意兴隆。从那以后，威尔逊的假日客栈便像雨后春笋般出现在美国与世界其他地方，这位高瞻远瞩的“风水先生”获得了巨大的成功。

做生意如同下棋一样，平庸之辈往往只能看到眼前一两步，而高明的棋手则能看出后五六步甚至更多。能遇事处处留心，比别人看得更远，这样做出的决策才可能切合市场发展的需要，达到决胜千里之外的目的。身为现代企业的领导，必须在这方面多下工夫。

◎要敢于相信自己的商业直觉和眼光

世界旅店大王希尔顿一生有三条原则：信仰、努力和眼光。不论做哪一行，若想做得比别人更出色，他认为首先必须具备高瞻远瞩的目光，唯有如此，才可做出正确的决策。把握不了市场的变化，看不出行情的发展趋势，决策便很可能失误。

§§§第10节决策的正确思路

即使最优秀的领导者也会不可避免地做出一些错误的决策。钢铁业巨头肯·埃弗森有过一段精辟的论述：“从哈佛取得工商管理硕士可以说是不错的了，可是他们所做的决策有40％都是错误的。最糟糕的领导者做出的决断则有60％是错误的。”在埃弗森看来，最好的和最糟的之间只有20％的差距。即使经常出现差错，但也不能因此就惧怕做出任何决策。埃弗森认为：“管理人员的职责就是做出种种决策。不作决策，也就无所谓管理。管理人员应该建立起一种强烈的自尊心，积极地敦促自己少犯错误。”如果掌握了正确的思路，领导者们完全可以把错误率降低。正确的思路即是对决策的难易程度做到心中有数。处理棘手的问题一定要格外谨慎。身为领导，尤其要注意下列三个方面的问题：

◎决策时务必全面掌握信息，参加竞争必须谨慎

有时候出于种种原因，我们还没来得及掌握全面的情况，就不得不凭直觉做出各种决策。在这种情况下做出的决策极可能是错误的。

◎切莫过分自负

自信给人勇气，使人做出大胆的决策。自负则是自不量力，毁人毁己。

特别是生意场上会时时传来各种好消息与坏消息。我们常因好消息而忽略了坏消息的存在。

设想为了把一种新型洗发香波投放市场，我们做了一个市场调查。调查结果显示，58％的消费者对这种香波表示认可。这是一个令人鼓舞的数字，它说明超过一半的消费者会去购买这种产品。

不过，事情还有另一面。42％的消费者不喜欢这种香波，这又说明有将近一半人会拒绝使用这种产品。人们往往只见那58％，而看不见这42％。他们沉浸在58％所带来的喜悦之中。殊不知，如果他们再稍微关心一下那42％，结局也许会更完美。

好消息就这样把你带入自满、自足的境地。它能削弱人的积极性、上进心。

另外，好消息造成的盲目乐观也会给公司经营带来不利。可如果得到的是坏消息，效果就截然不同了。有人组织一场体育比赛，计划获利5万美元。可实际结果却与设想大相径庭，主办者反而赔了5万美元。消息传开，上上下下为之动容，大家会纷纷要求削减开支，裁减冗员，甚至一张纸也不会轻易浪费。令人不解的是，为什么在有利可图的时候大家想不到节约，而非要等到火烧眉毛的时候才作“何必当初”的感慨呢？

◎不要墨守成规

生意场上最可怕的是认为万事不变：顾客不会变，他们会一如既往地购买自己的产品；委托人不会变，他们永远觉得你真诚可信；竞争对手不会变，他们将永远停留在原来的实力水平上。

成功的领导者绝对不会有这种墨守成规的想法。他们知道敏锐的洞察力和快速的反应能力是事业成功的关键。尤其在当今政治、经济飞速发展的时代，快速的应变能力尤为重要。

许多人在做出决策的时候往往只凭经验，不去想想环境发生了什么变化。他们会凭几年前的失败经验告诉你：“老兄，5年前我就这么做了，根本行不通。”他们没有想到，5年后情况发生了变化，以前不适用的做法现在没准儿恰逢其时。

还有一种人，他们死死抱住以前的规矩，不敢越雷池一步。他们顽固地认为：“这个方法5年前有效，现在当然还有用。”在他们眼里世界是静止的。

因此，每当你做出新决策前，千万不要犯墨守成规的错误。不要以为你以前失败过现在还会失败，也不要以为，你以前成功过现在还会成功。

§§§第11节恰当地改变不适当的决策

坚持自己的决策也要把握一定的前提——当自己的决策明显偏颇的时候，就不能坚持错误，而是应该果断地寻求改变的策略。许多领导者都觉得改变主意是种无能的表现。而实际上则恰恰相反，及时改变错误主意是明智的举动。这非但不会遭人耻笑，还能赢得人们的尊重。当然，如何圆满地改变自己的决策，其中也大有“艺术”可言。

◎选择一定的时机

如果情况发生变化，那你在一分钟内改变想法也无可厚非。不过在改变决策以前，最好还是选个最佳时机。

一般来说，做出决策与改变决策之间的时间越长，这种变化就越容易被人们所接受。因为，时间会使环境发生变化，环境又能让人发生变化，而且时间久了，人们也就渐渐淡忘了你以前所持的态度。

设想在一次会议开始时你赞成某事，而会议结束时你又持否定意见，那么在别人眼里你没准儿会是个反复无常的人物。而要是在会议期间，情况发生了新变化，那么在别人看来，你这种改变实在是明智之举。

同样，在以上情况下，把宣布改变决策的工作放到会后，效果会更理想。在你改变想法之前，经历的时间越长，你的新决策就越显成熟，看起来像是经过了深思熟虑。而且时间一长，人们会觉得那是你做出的一个新决策，而不是什么改变主意的结果。