第4章 管理理论的演进(2)

最初，研究是由西方电器公司的工业工程师们设计的，目的是检查不同的照明水平对工人生产的影响。研究人员建立了试验组和对照组，试验组被给予不同的照明强度，而对照组则保持原来的照明强度不变。工程师们原来估计个人的产量与光线亮度有直接关系，但是，他们发现当试验组亮度水平下降时，两个组的产量都增加了。更令工程师们惊异的是，当试验组亮度水平继续下降时，两个组的生产效率继续提高。事实上，只当光线亮度降至月光水平时，试验组的生产率才有所下降。工程师们由此得出结论，照明强度与生产率没有直接的关系，但他们不能解释他们所目睹的工人的行为。为什么无论工作条件（照明度强弱、休息时间长短、工厂温度等）是改善还是取消改善，试验组和非试验组的产量都在不断上升。

到1927年，西方电器公司的工程师们邀请哈佛大学的梅奥教授作为顾问加入研究。试验重新开始设计，新的试验包含大量的试验方案，其中有工作的重新设计，改变工作周和工作日的长度，在工作中间引入休息时间，以及个人工资计划和群体工资计划的比较等。

在试验计件工资对生产效率的影响时，让14名男工人在一个单间中进行电话线圈的装配工作实验。工资标准是按小组的总产量实行计件工资。原以为实行这套制度可以使工人更加努力工作，根据组内人员的情况，完全有可能超过他们原来的产量，可是，进行了5个月的统计，结果却出乎意料，这些工人的实际工作效率只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均差不多，而且工人并不如实地上报产量，小组的总产量总是维持在一定的水平上。为什么会有这样的结果？经过深入调查发现，在这个14人的小团体中，自发地形成了一些规范。他们约定，谁也不能干得太多，突出自己；谁也不能干得太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度：或者裁减人员使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚，或者提高工作标准。往往不到下班，大家就停止了工作。如果某个工人表现过于突出，旁人就会暗示他停止工作或放慢速度。或者有人管了点“闲事”，立即就会有一种团体压力袭来，譬如讽刺、嘲笑、暗示等。员工为避免这种压力，就会采取各种手段，压制自己的工作效率，向大家看齐。大家都按这个集体的平均标准进行工作，谁也不做超额生产的拔尖人物，谁也不偷懒。工人为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。

而在历时两年的大规模的访谈试验中，工人由于可以不受拘束地谈自己的思想，发泄心中的闷气，从而态度有所改变，生产率相应地得到了提高。

对这种“传统假设与所观察到的行为之间神秘的不相符合”，梅奥解释如下：

（1）影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人本身。参加试验的工人意识到自己“被注意”，这是一个重要的因素，这种意识助长了工人的整体观念、有所作为的观念和完成任务的观念，而这是他在以往的工作中不曾得到的，正是这种人的因素导致了劳动生产率的提高。

（2）在决定工作效率的因素中，被周围人接受而获得的安全感以及与周围人关系的融洽性比奖励性工资有更重要的作用。也就是说，人在正常情况下重视社会关系胜过物质利益。

霍桑实验以及梅奥等人的研究成果，对管理科学的发展影响深远，它使得关注于如何提高效率的管理者和研究者都开始把注意力转向人自身上。

§§§第5节人际关系运动

“人际关系运动”的研究者一致相信雇员满意的重要性：一个满意的工人定会是一个富于生产性的工人。这个运动的代表人物有：戴尔·卡耐基、亚伯拉罕·马斯洛和道格拉斯·麦格雷戈。

◎卡耐基：成功导师

戴尔·卡耐基是20世纪最伟大的成功学大师，美国现代成人教育之父。他一生致力于人性问题的研究。他以超人的智慧、严谨的思维，在道德、精神和行为方面影响了全世界成千上万人的生活，他的教学构想改革了成人教育的方法。

卡耐基一生中著作了《语言的突破》、《人性的光辉》、《人性的弱点》、《美好的人生》、《伟大的人物》、《人性的优点》、《快乐的人生》等书。这些书出版后风靡全球，先后被译成几十种文字，被誉为“人类出版史上的奇迹”。著名的《时代周刊》曾经这样写道：“或许，除了自由女神，戴尔·卡耐基就是美国的象征。”足见他在美国人心目中的显赫地位。

卡耐基对管理学的贡献在于：他倡导通过开创相互合作、相互欣赏的人际关系来提高工作效率并实现个人的成功。卡耐基告诫人们成功之路在于：

（1）通过对人们努力的真诚赞赏使人们感到他们自己是重要的；

（2）建立良好的第一印象；

（3）通过让别人讲话，对其表示同情，以及“从不对一个人说他错了”的方式，使人们接受你的思维方式；

（4）通过赞扬人们的优点和给予反对者机会来维护他们的面子的方式，改变人们的态度。

◎马斯洛：自我实现的人

亚伯拉罕·马斯洛是一位人道主义心理学家，他从理论上提了人类需要的五个层次，它们依次是：

·生理需要；

·安全需要；

·爱和归属的需要；

·尊重需要；

·自我实现的需要。

从动机的角度来看，马斯洛认为，需要层次中的每一步必须得到满足，下一层次的需要才会被激活；一旦某种需要被充分满足，它就不再对行为产生激励作用。此外，马斯洛相信自我实现（即发挥出一个人的全部潜能）是人类生存的最高需要。那些接受了马斯洛的需要层次论的管理者，试图改变他们的组织和管理实践，以消除雇员们自我实现道路上的障碍。

◎麦格雷戈：X理论和Y理论

道格拉斯·麦格雷戈最著名的理论——X理论和Y理论，是关于人性的两套系统性假设。

简要地说，X理论基本上是一种关于人性的消极观点，它假设人们缺乏雄心壮志，不喜欢工作，总想回避责任，以及需要在严密监督下才能有效地工作；另一方面，Y理论提出了一种积极观点，它假设人们能够自我管理，愿意承担责任，以及把工作看做像休息和玩一样自然。麦格雷戈相信Y理论假设最恰当地抓住了工人的本质，对管理实践具有指导意义。

◎共同的线索：对人自身的乐观

把人际关系理论的倡导者们，包括卡耐基、马斯洛和麦格雷戈联系在一起的共同线索，是对人的能力的不可动摇的乐观态度。他们坚信他们的事业和从不动摇他们的信念，甚至在面对矛盾的证据时也是如此，再多的反例和研究证据也不会改变他们的观点。当然，尽管其观点缺乏客观性，但人际关系运动的倡导者们确实影响了管理理论和实践。

§§§第6节权变思想与认知理论

从1960年代起，管理理论受到权变思想和认知理论的显著影响。权变的观点认为，没有哪一个理论、程序或规则在所有情景中都是行得通的；特定管理途径的有效性取决于所管理的情景特征。由于权变思想的影响，组织管理和管理心理学理论开始把研究重点从寻求具有一般意义的管理规则转移到探索特定理论的关键条件上。在研究的构思上，日益注意理论和关键因素的层次性。1970年代以来，出现了一系列具有权变思想的新理论。

另一方面，随着认知心理学的兴起和发展，人类信息加工的思想也对管理理论和管理心理学产生了巨大的冲击。在认知能力、因果关系归因、激励理论、管理决策、人员选拔与评价、领导模式、组织设计和学习组织等领域，都提出了注重管理心理深层次认知成分的理论模型。例如，有关激励的认知评价理论和有关决策过程的权变理论等。

§§§第7节战略管理理论

“战略管理”的概念起源于军事管理，“战略”一词来源于希腊语中的strategos，意思是指一位将军有关某次战役的整体设计。

1965年，美国人安索夫发表了关于企业战略的第一篇论文——《企业战略论》，这是把战略思想与企业管理相结合的最初研究。1980年代起，迈克尔·波特教授先后推出了他的战略三部曲：《竞争战略》、《竞争优势》、《国家竞争优势》，标志着战略管理理论由产生走向成熟。

1980年代后期，随着跨国经营的迅速扩展和组织变革的持续深入，管理理论越来越重视战略管理的思想。战略管理是有效地设计、实施和评价跨职能管理决策的过程。战略管理针对组织目标做出资源规划、制定使组织实现可持续发展的管理战略。战略管理要求管理者采用新的管理思路：超越组织边界和时间构架。这就是说，战略管理需要从组织内外关键因素及其互动关系和时间发展阶段的整体、动态的观点出发，设计与确定管理举措和行动。（详见本书第10章）