第2章 管理与管理者
§§§第1节管理的定义
迄今为止，有很多人都从自己的实践和角度出发，给出了管理的定义，然而尚未形成被所有人都接受和同意的定义。本书将其中最具代表性和最重要的定义罗列出来以供参考。
·科学管理之父弗雷德里克·泰勒就曾经给管理下过这样的定义：管理就是“确切地知道你要别人去干什么；并使他用最好的方法去干”。在泰勒的眼里，管理就是指挥他人能用最好的工作方法去工作，所以他在其名著《科学管理原理》中就讨论和研究：第一，员工如何能寻找和掌握最好的工作方法以提高效率？第二，管理者如何能激励员工努力地工作以获得最大的工作业绩？
·诺贝尔经济学奖获得者西蒙教授对管理概念曾有一句名言：“管理即制定决策。”在西蒙教授看来，管理者所做的一切工作归根结底是面对现实与未来、面对环境与员工及时不断地做出各种决策，使组织的一切都可以不断运行下去，直到取得满意的结果，实现满意的目标要求。
·真正对管理的定义有重大影响的是法国人亨利·法约尔，法约尔认为，管理是所有的人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。计划包括预测未来和拟定一个行动计划；组织包括建立一个从事活动的双重机构（人的机构和物的机构）；指挥包括维持组织中的人员的活动；协调就是把所有的活动和工作结合起来，使之统一并和谐；控制则注意使所有的事情都按照已定的计划和指挥来完成。当你在从事计划、组织、指挥、协调和控制工作时，你便是在进行管理，管理等同于计划、组织、指挥、协调和控制。
如果从功能描述的角度来给管理下一个定义的话，则广为接受的定义是：管理是通过别人或者和别人一起使活动完成得更有效的过程。这个定义有三个层面的含义，比较客观地反映了管理工作的本质。
第一层含义：管理是过程。“管理是过程”就意味着管理工作不是一瞬间的付出，而是需要长期的努力。美国人做过一项研究，通过科学管理提高效益，至少需要四个绩效期，而每个绩效期不能短于三个月。因此有很多企业在陷入危局时总是寄希望于一位英雄人物的出现来力挽狂澜，实际上英雄人物的果断举措只能暂时让企业停止亏损，而企业绩效的真正改善则是需要长期的管理规划、执行与控制才能够实现。“管理是过程”还意味着管理工作本身是由一系列相互关联的活动组成，是一个计划、组织、领导、控制的过程。
第二层含义：管理是通过别人完成任务的艺术。管理活动展开的方式是通过别人或者和别人一起完成任务，因此，管理的对象是人，管理工作的核心是处理完成任务过程中的各种人际关系。人们会在很多情况下使用“管理”这个词汇，例如管理设备和厂房，但是经理人的管理职责只能是管理人，如果一定要说管理设备的话，经理人管理的是“管理设备的人”。
第三层含义：管理的功能是提高有效性。管理工作所追求的有效性，包含两个方面：有效果和有效率。效果考察的是目标的实现状况，效率考察的是投入与产出的合理状况。当你圆满地实现了企业的目标，说明管理的效果好；如果造成了浪费，成本过高，则说明效率低。有效管理只有一个标准：效果好而且效率高。仅仅实现了其中某一个方面，都没有实现管理的有效性，被称为低效管理或者无效管理。
综上所述，可以对称职的经理人下这样一个定义：他们是这样一种人，他们能够在很长一段时间内持之以恒地做好计划、组织、领导与控制工作，而且能够依靠自己团队中每一个人的力量，调动和发挥他们的潜能和责任心，最终通过很有效率的方式实现组织的各项目标。
§§§第2节管理的特性
管理是对组织的资源进行整合以达到组织既定目标与责任的动态性、创造性活动。自从有人群组织以来，便存在管理这一类活动，这类活动不同于文化活动、科学活动和教育活动等，是因为它有自己的特性。
◎动态性
管理这类活动的动态性特征主要表现在这类活动需要在变动的环境与组织本身中进行，需要消除资源配置过程中的不确定性。因此管理不是停留在书面上的东西，它是现实实践中的操作。书上的东西最多是管理实践的总结或理论的推理，是一种静态的东西，学习管理需要学习书面上的东西，但重要的是学会在什么样的情况下如何实施具体的管理。
◎科学性
管理的动态性并不意味着管理这类活动没有科学规律可循。管理活动尽管是动态的，但仍可以将其分为两大类：一类是程序性活动，另一类是非程序性活动。所谓程序性活动就是指有章可循，照章运作便可取得预想效果的管理活动。所谓非程序性活动就是指无章可循，需要边运作边探讨的管理活动。这两类活动虽然不同，但却是可以转化的，实际上现实的程序性活动就是以前的非程序性活动转化而来的，这种转化的过程也就是人们对这类活动与管理对象规律性的科学总结，管理的科学性在这里得到了较好的体现。
◎创造性
管理既然是一种动态活动，对每一个具体的管理对象没有一种唯一的完全有章可循的模式可以参照，那么欲达到既定的组织目标与责任，就需要有一定的创造性。管理活动是一类创造性的活动，正因为它是创造性的活动，才会有成功与失败的存在。管理的创造性根植于动态性之中，与科学性相关，正是由于这一特性的存在，使得管理创新成为必要。
◎经济性
资源配置是需要成本的，因此管理就具有经济特性。管理的经济性首先反映在资源配置的机会成本上，管理者选择一种资源配置方式是以放弃另一种资源配置方式的代价取得的，这里有个机会成本的问题。其次，管理的经济性反映在管理方式方法选择上的成本比较，因为在众多的方式方法中，其所费成本不同，故如何选择就是一个经济问题。
◎艺术性
具体的管理活动的成效与管理主体管理技巧发挥的大小相关性很大，管理主题对这种管理技巧的运用与发挥，体现了管理主题设计和操作管理活动的艺术性。在众多的可选择的管理方式中选择一种适合自己的一种用于管理之中，也是管理主体进行管理的一种艺术性技能。
§§§第3节管理的职能
按照最普及的管理学教科书（例如P.罗宾斯、孔茨的管理学教科书），管理的职能包括四个方面的内容：计划、组织、领导和控制（见图1-1）。
计划是指对未来的行动或活动以及未来资源供给与使用的筹划。计划指导着一个组织系统循序渐进地去实现组织的目标，而计划的目的就是要使组织适应变化中的环境，并使组织占据更有利的环境地位，甚至进入一个完全不同的环境。计划在组织中可以成为一种体系并有其内在的层级，如战略计划是最高层次的、总的长远计划，职能计划与部门工作计划则是中层的操作性较强的计划，而下级的工作计划则为近期的具体计划。从计划的定义、目标及功能来看，计划无非是一种降低组织在资源配置过程中的不确定性的一种手段。事实上无论是战略计划，还是职能部门计划，对未来行为的一种筹划就是希望通过事先的安排有准备地迎接未来，或按照设定的目标循序渐进地工作，从而减少未来不确定性对组织的冲击，减少未来工作过程本身可能产生的不确定性。
◎组织
组织有两个含义：一是将组织内各种资源按照配比及程序要求有序地进行安排；另一是指一群人按照一定的规则为了实现一定的目的组成一个团体或实体。作为一种行为活动的组织自然是指前一种含义。在这种含义下的组织事实上也是一种降低不确定性的手段。试想，如果不能使无序的资源按照配比及程序的要求在整合之初及整合过程中达到有序化，有效资源配置将成为一句空话。而这样一种有序化行为也是在降低预定成果或业绩获取的不确定性。
◎领导
领导是指组织的管理者进行的一系列指挥组织内的人同心协力去执行组织的计划，实现组织的目标以及协调组织内部的矛盾冲突等的一种活动。每一个组织都是由人组成的，管理的任务是指导和协调组织中的人，这就是领导职能。当管理者激励下属、指导他们的活动、选择最有效的沟通渠道、解决组织成员中的冲突时，他就是在进行领导。
◎控制
控制是指根据既定的目标不断跟踪和修正所采取的行为，使之朝着既定的目标方向动作并实现预想的成果或业绩。当设定了目标之后，就开始指定计划，向各部门分派任务，雇佣人员，对人员进行培训和激励。尽管如此，有些事情还是可能出乱子。为了保证事情按照既定的计划进行，管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。如果出现了任何显著的偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来。这种监控、比较和纠正的活动就是控制职能的含义。
§§§第4节管理者角色
根据明茨伯格的理论，管理者扮演着10种不同的但却是高度相关的角色。
管理者角色指的是特定的管理行为范畴，正如表1-2所表示，这10种角色可以组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。
表1-2管理者的10种角色
角色描述特征活动举例人际关系挂名首脑象征性的首脑、法律社会的例行义务迎接来客、签署法律文件等领导者激励、奖罚、人员配备、培训、沟通与交往略联络者与组织内外的个人或团体接触，维护一种人际联系网络请客、拜会、工作会谈信息传递监听者寻求和获取各种特定信息，是组织内外信息的神经中枢阅读、谈话、私人接触传播者将获得的信息传递给组织其他成员信息交流会等发言人向组织外部发布计划、政策、行动、结果等；作为产业专家发言风险投资面谈；新闻发布会决策制定企业家寻找机会、发动变革、制定改进方案、监督某些方案的策划制定战略、开发新项目混乱驾驭者面临重大、意外动乱时，负责采取补救行动制定摆脱危机方案并检查执行资源分配者负责分配组织的各种资源批准、授权、调度、安排工作谈判者在主要谈判中作为组织的代表合资、采购、劳资谈判◎人际关系方面的角色
人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务。
当学院的院长在毕业典礼上颁发毕业文凭时，或者工厂领班带领学生参观时，他们都在扮演挂名首脑的角色。此外，所有的管理者都具有领导者的角色，这个角色包括雇佣、培训、激励、惩戒雇员。管理者扮演的第3种角色是在人群中间充当联络员。明茨伯格把这种角色描述成与提供信息的来源接触，这些来源可能是组织内部或外部的个人或团体。
◎信息传递方面的角色
信息传递角色指管理者在某种程度上都从外部的组织或机构接受和收集信息。典型的情况是，通过阅读杂志和与他人谈话来了解公众趣味的变化，竞争对手可能正打算干什么等，明茨伯格称此为监听者角色；管理者还起着向组织成员传递信息的通道作用，即扮演传播者的角色；当他们代表组织向外界表态时，管理者是在扮演发言人的角色。
◎决策制定方面的角色
明茨伯格围绕制定决策又确定了4种角色：①作为企业家，管理者发起和监督那些将改进组织绩效的新项目；②作为混乱驾御者，管理者采取纠正行动应付那些未预料到的问题；③作为资源分配者，管理者负有分配人力、物质和金融资源的责任；④当管理者为了自己组织的利益与其他团体议价和商定成交条件时，他们是在扮演谈判者的角色。
§§§第5节小企业与大企业中管理者的角色差异
什么是小企业、什么是大企业，没有公认的定义，因为对于如何定义小和大有不同的标准。在这里，我们把任何独立所有和经营的、追求利润的、雇员人数在500人以下的企业称为小企业。管理小企业的工作是否不同于管理大企业的工作？许多的研究都表明，管理角色的重要性在两类企业中有显著的不同。小企业管理者最重要的角色是发言人：小企业的管理者要花大量的时间处理外部事务，如接待消费者，会晤银行家安排融资，寻求新的生意机会，以及促进变革。相反，大企业的管理者主要关心的是企业的内部事务，如怎样在组织单位间内分配现有的资源等。企业家的角色（寻求生意机会和规划变革的活动）对于大企业的管理者来说处于相对次要的地位。
与大企业的管理者相比，小企业的管理者更可能是一个多面手。他的工作综合了大公司总裁的活动和第一线监工的日复一日的活动。不仅如此，在大企业管理者是结构化和正规化的工作，而在小企业管理者往往是非正规性的，计划不太可能是一种仔细协调的过程，组织结构的设计也不那么复杂，控制则更多地依靠巡视，而不像大企业那样依靠复杂的计算机化的监视系统。
不管是大企业的管理者还是小企业的管理者，随着管理者在组织中的晋升或者组织规模的扩大，他们将更多地从事计划工作，更少地从事直接监督工作。所有的管理者，无论他处于哪个层次上，都要制定决策，履行计划、组织、领导和控制职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。例如，高层管理者要更多地考虑组织的设计，而基层管理者集中于工作小组和个人的工作设计。