第15章 计划(4)

分析不同环节在不同时间的任务和能力之间是否平衡，即研究部门的各个部分是否能够保证在任何时间都有足够的能力去完成规定的任务。由于企业的内外环境和活动条件经常发生变化，从而导致任务的调整，因此在任务和能力平衡的同时，还须留有一定的余地，以保证这种将会产生的调整在必要时可能进行。

在进行综合平衡时，你一定要与多方进行沟通和交流，包括上级部门、同级部门和下级人员。

◎批准并公布计划

如果管理者完成了计划的综合平衡，获取了各方面的支持，那么接下来的工作就是提交计划，等待上级的批准。

只要管理者在计划制定过程中，与上级有足够的沟通和互动，获取上级批准只是一种形式而已。

编制计划工作的最后一步是把计划分发给部门成员、管理部门和其他相关部门。一切进度、资源、资产、成本和业绩计划都应是图表形式的，目的是为了便于理解和有效沟通。

§§§第11节有效的计划制订过程

◎有效的计划意味着什么

计划制订过程是为产生体现企业和部门真正期望的文件而设计的。计划体现了部门和管理者所承担的责任，表明了组织成员的主人翁位置，还提出了实现可能性很高的时间框架和预算。

一个有效的计划大致有7项要求。

（1）参数：建立整个任务的质量、时间、资源分配和成本费用参数，确保这些参数的实际可行。

（2）计划：制订一个包括有关参数的计划。

（3）简明性：任务的计划、步骤和报告应保持直接、清晰和简明扼要。

（4）批准手续：保障任务的各种计划得到正式和非正式的批准。

（5）准确性：肯定你所传播的一切都准确无误。

（6）职权和职责：把职权和责任与你对执行者的期望结合起来。

（7）组织成员：记住人的因素是最重要的。

制订计划的过程对计划管理的成功是非常重要的。常常有这样的情况：一些企业已制定了正确的计划文件，但却有相当大百分比的任务没有照计划实施。发生这种情况是因为产生这些计划的过程有缺陷，所以这些计划不能实现。制定的计划文件没有反映组织成员所期待发生的事，所以也就不能体现被动员起来去实现期望结果的那些人的赞同。

◎沟通和参与

计划的编制并不是计划制订者一个人的事，不论计划的大小，都是如此。因为，只有让每一个与计划有关的人和部门都知道计划与他们的利害关系，才能使计划的执行变得顺畅。而且，最重要的是，计划本身的编制也需要从他们那里获取必要的信息，只有这样才能制定出切实可行的计划。

获取这些信息的最佳方法就是设法让每一个与计划有关的人和部门都参与到计划的制订工作之中。其中，计划交流会议是最有效的方法。

计划交流会议的次数和长短主要根据任务的规模和复杂程度而定。但是，按照一般的标准，计划交流会议应该包括以下内容：

会议1：给会议成员定向和定位；

会议2：制定会议的目标、范围和工作任务表；

会议3：建立最后的工作任务分析表及任务结构图；

会议4：确定各任务的依赖关系及持续时间；

会议5：制订进度表和预算；

会议6：任务落实和动员大会。

与相关人员进行积极的互动和让他们参与到计划的制订中来是至关重要的，这些工作对计划的制订和执行都会产生非常积极和有益的影响。这一点也是许多缺乏计划经验的人所忽略的。

§§§第12节制订计划的实用技巧

◎工作任务分析表

工作任务分析表（WBS）乃是创造出终端产品所必须进行的全部活动的一张清单。这张清单是进度表、人员分配表和预算计划的基础。

绘制工作任务分析表可用下列一种或几种方法：问卷调查、一对一个别会见或小组会。我们建议你用小组会作为制订最全面的工作任务分析表的手段。

图6-7所示是工作任务分析表的基本构架。构建此表可从部门的主要任务分门别类地开始。主要任务应是贯穿于计划始终的重要工作。

。

接下来，你就每张写有主要工作任务的纸问这个问题：“要完成这项主要任务，有哪些具体任务要完成？”每项具体任务都应该用一个主动语态的动词开头。

下面就是能用来建立工作任务分析表的主要工作任务的样板种类：

主要工作任务的样板种类

·产品的组成部分：内部的、外部的、边缘的

·功能：文字程序、计算、存档

·机构内单位：单位、部门、分支

·地域：省、地区、城市

·成本费用账目：任务各部分的账目

·时间阶段：发起、设计、开发

·方方面面：市场、设计、培训、财务

你在分解任务的过程中，一定要把工作分解到每一个人能以可靠的“工作量估计”（完成某件事情所需的工作总数）布置任务为止。

而且，你在确定最低一级的具体工作时，应分配某个人或某个环节负责这项工作并对“交付物”（该项任务的工作所产生的最终产品）负责。换句话说，该项工作任务的结果应有交付物，该交付物应是能衡量测定且有质量保证的。

为了确定工作任务分析表是否完整准确，你可以提出下列问题：

·是否已分解到保证管理者能控制到的最低一级的具体工作？

·这最低一级的具体工作是不是以一个主动语态的动词开始的？

·每项活动的结果是否都有交付物，是否都有人员负责该项活动能按时在预算内完成并保证质量？

如果这些问题的答案都是肯定的，那工作任务分析表就算完成了。

以下是一家软件公司的销售部门所做的一个任务分析表（底下两层仅作不完全示例）：

估计并不是你的最佳猜测，也不是意气用事地答应挑战条件，更不是去屈从于他人的要求。计划中的估计技术是一种预测技术，是为确定完成各项工作任务所需要的实际工作时间和跨度时间服务的。我们是在试图预测实际工作将需时多久、将需多少人力资源以及完成各项任务的跨度时间即持续时间。

图6-9所示系开展预测模式的框架。为了确定完成某项任务所需的实际工作时间和跨度时间，我们得考虑起影响作用的关键变化因素。例如，在标有指向实际工作量箭头的空白圈内，我们可以写入我们的样板任务里影响我们对某些任务所需时间估计的关键变化因素。

典型的变化因素是实施任务所必需的专长和技术水平，部门成员赖以提高效率的专业知识、工作人员或一个人同时兼任的任务数。在指向跨度时间的空白圈内，我们可以写入影响我们对完成某项任务所必需的跨度时间估计的主要变化因素。典型的变化因素有等待批准的时间、等待装运的时间和无法工作的时间等。

关键性通道是从任务开始直到任务结束，其间延续时间最长的一系列先后有序的工作流程。认定关键性通道是非常重要的，因为延误其中任何一个环节都会延误整个任务。而且，如果有人要求缩短时间框架，管理者可借关键性通道利用倒推计划法压缩；或如果在任务的进行过程中，管理者可设法集中力量完成关键性通道的任务。

为确定关键性通道，你可将每项工作任务的跨度时间估计贴在网状图上。图6-10画的是网状图并附有图解。这一图解为计算关键性通道及各任务的起讫时间提供了有用且有效的方法。各项任务的跨度时间估计都写在底下那个四分框的左上方栏。把每一条通道上的各任务的跨度时间加起来，以确定最长的一条通道。这条最长的通道就是关键性通道，并且代表了总任务的估计跨度时间。在这一例子中，关键性通道是A-B-E-H-I，总任务的跨度时间是10个月。这一网状图里的非关键性通道包括A-B-C-F-I（跨度时间为8.5月）及A-B-E-H-J（跨度时间为9个月）等。记住，任务A、B、E、H、I是关键性通道上的任务。

现在我们来看看关键性通道上的其他图解说明。假定你想确定关键性通道上的最早开始和最早完成的日期，你该怎么做呢？试看图6-11图解的顶上一排两个方框。左边那个方框是记录每项任务早开始的时间的，右边那个方框是记录每项任务早完成的时间的。早开始（ES）的计算，可把零贴在开始任务（也可设有直接前项）上或用前一项任务的早完成时间。早完成（EF）的计算，可把每项任务的早开始时间加上该项任务的估计跨度时间。

让我们来计算一个实例。假设开始是零天。这是你能开始任务A的最早时间。如果任务A需要一个月，那么任务A最早能在任务开始后一个月完成。在本例中，任务B跟在任务A后面，最早能在前面的A用1个时间单位完成后开始。因此任务B有个早开始时间1，而任务B需时2.5个时间单位，则任务B最早完成的时间为1加2.5个，即3.5。记住，关键性通道的早完成总是比其他通道更重要。

为计算关键性通道上的迟开始和迟完成，请参看图6-11图解的底排两个方框。每项任务能完成的最迟日期（LF）是后一项任务的迟开始。例如样板任务10个月结束，所以在我们所列的实例里最后工作I和J的迟完成都是10（图6-11）。每项任务能最迟开始的时间（LS）是其迟完成减去跨度时间。例如任务I的迟完成是10，迟开始是8.5，8.5就是从迟完成10里减去其跨度时间1.5所得出的。在通道上向前倒推，得任务F的迟完成就是I的迟开始，即8.5。图6-11填写早开始、早完成、迟开始、迟完成和浮动

你还要就关键性通道周围任务的先后顺序作另一个重要的计算：浮动。浮动是指非关键性通道任务存在的允许时间延差。从技术上说，浮动是非关键性通道任务的迟开始和早开始之间的时间差。在图6-11中，每项任务的浮动时间记在底下四分框的右上方框中。就任务J而言，浮动是一个月。记住，只有非关键性通道上才有浮动发生。你是否注意到，关键性通道上任务ES、EF和LS、LF都是相同的？同样，同一条非关键性通道上的两个或两个以上任务也要计算相同的浮动，它们必须共有相同的浮动。因此C和F的浮动时间1.5月是两者同样有的，D和G的2.5月浮动时间也是两者同样有的。

◎制定任务表

进度表有时叫做甘特图，其主要目的是将从前面4项技术——工作任务分析表（WBS）、网状图、估计和关键性通道分析——得到的资料都纳入一张时间刻度表。如画出一张全面的时间刻度表，重要的是我们要看到各项工作任务何时始、何时终，哪些是关键性通道任务，哪些任务有浮动时间，浮动时间分配在哪儿以及各项任务之间的依赖关系。

绘制这张进度表（图6-12）可用与图6-11所示相同的工作任务情况。时间单位放在水平轴上，任务识别码放在垂直轴上。在我们所举的例子里，我们有10个月的时间和10项工作任务（A~J）。从关键性通道开始，在进度表上面以正置三角形表示任务A，使三角形顶部指向早开始（此处为零位），再画一条水平线连接一个倒置三角形，使该倒置三角形的倒顶指向早完成（1个月）。继续画关键性通道上的各项任务（B、E、H，要确保每一项工作任务与其直接前项垂直连接。当你画到需输入非关键性通道的第一项任务（我们所举的例子中是任务C）时，先画平行的非关键性通道（C、F和D、G），再画下一项关键性任务I，用一组斜线在非关键性通道的尾部画出浮动，除非你另有特殊安排。在我们所举的例子中，任务C、F的浮动（1.5月）开始于任务F尾部（第七个月），继续到第八个半月。同样任务D、G的浮动（2.5月）开始于任务G的尾部（第六个月），继续到第八个半月。就这样画下去，直到全部任务都转入进度表。

最初在制订计划的过程中，浮动可用来作为处理进度表的一种缓站，使之与人员到位情况更相一致。以后在监控过程中，浮动可告诉你什么时候某项任务可能正处于危险之中。如果一项任务没有浮动，那么这项任务一定是关键性通道上的。如果某项计划有浮动而已经出现落后于计划的趋势，就得密切注意这项任务。如果某项任务用完了所有浮动时间并且还在继续超时，就要清楚地认识到该项任务已变化成关键性任务，而且关键性通道也变了，它还会影响整个项目的完成。你不但必须保证使该项任务尽快完成，而且必须告知那些负责排在该项迟误任务后面的活动的人。耽误的时间必须在后面的基本项活动中补回来，使这个任务能按时完成。

◎风险评估及应急计划制订

制订计划有风险是必然的事情；处理好风险问题是计划管理成功的关键因素。处理风险问题的明智态度是，在制订计划时就做出额外努力。这种努力是会得到回报的，是值得的。风险分析就是反复假设“如果……，那就会怎么样”，这样可找出有关方面的风险。应急计划制订则可意味着制订候补计划，也可意味着将任务和人员的规划做得保守一点。

提出风险评估这一话题的一种方式是，询问部门员工们，他们的部门里都发生过哪些意料不到的问题：也许管理部门又提出了新的优先项目；也许最好的人员突然不能参加进来了；也许预算减少了；也许另一个小组的任务完成脱期了；也许另一个小组超出了预算；也许另一个小组的任务搞出来的东西不起作用；或者也许出现了未预见的技术问题……

要把进度、人员、财务（包括威胁预算的因素）以及范围（包括导致终极产品之难以完成的因素）等各方面的风险一一区分开来。

风险因素种种

进度方面

·关键性通道上的任务

·有多个前项的任务

·浮动期极短的任务

·乐观估计的任务

·对外界条件有依赖性的任务，如卖主的装运

·主要里程碑

人员方面

·只有一个人负责的任务

·人员分配很多的任务

·使用稀有人才的任务

·技术低劣或不合格人员

·疾病及人员调动

预算方面

·资金存疑

·预算重点发生转移

·人员开支不确定

范围方面

·新产品开发变化无常

·顾客需求动态

·工具或技术的可用情况

·缺陷过多

就每一项风险问下面两个问题，然后各分配其高、中、低值：

（1）这一风险发生的可能性多大？

（2）如果风险发生，其影响将会多大？

对那些可能性高、影响又大的风险，就得采取预防步骤：修改进度表，或调整人员分配，或协商应急资金，或制订候补应急计划。每一个候补应急计划里都详细说明发生何种情况才实施这一应急计划。可遵照这些主要准则去制订应急计划：

应急计划制订的准则

修订进度的准则

·就风险任务的完成期限进行协商，以防脱期的潜在可能性

·把能推迟或必要时可取消的任务安排在项目的后期续前

·关键性通道上的任务的持续估计得保守些

·制订进度表时考虑到应急的情况

修订计划的准则

·给高风险和关键性通道上的任务重新分配能力强的人员