第7章 说服力的基石 (4)

她一边说，一边打开飞碟的开关，拿起声控器熟练地操纵着，同时，又再次强化语气信息：“玩这种飞碟，可以让孩子从小培养强烈的领导意识。”两三分钟后，介绍产品的任务完成了。

顾客发出了新的信息：“多少钱？”

“２５美元。”

“太贵了。”

“２０美元好了。”

话语转到了价格的议定。话语调控的敏捷与否，将决定着买卖能否成功，售货员洞悉家长的心情，为了孩子的成长，一般家长都是不惜代价的，于是，她又发起了新的攻势：“跟培养孩子的领导才能相比，这实在是微不足道的！”她对顾客笑着说。

售货员机灵地拿出两节崭新的电池，说：“这样好了，这两节电池免费奉送！”说着，便把一个原封的声控玩具飞碟、连同两节电池，一起塞进备用的塑料袋里递给顾客。“不用试一下吗？”

话语交际又发出了新的信息，不等顾客反馈过来，售货员根据话题转移又迅速调控话语：“质量绝对保证。”

付完款、开具发票并递上发票以后，售货员又补充说：“如有质量问题，三天内凭发票调换。”

这场营业交谈，虽然历时短暂，但也十分曲折，话题由介绍商品，到议定价格，到质量保证，依次递转，环环紧扣，这中间只要有一环调控不当，就会导致交谈中断，原定目标就无法实现。

话语交际的过程是一个信息交换的过程，说话人必须把持话由旨遣的原则，始终瞄准目标，密切注意信息的输出和反馈情况，控制好自己的话语表达，一旦发现偏离目标、中途转换目标的就要加以调控。力争按最优化原则保证交际的完成。

在英国工业革命方兴未艾时，以发明发电机而闻名的法拉第，为了能够得到政府的研究资助，去拜访首相史多芬。

法拉第带着一个发电机的雏形，非常热心并滔滔不绝地讲述着这个划时代的发明，但史多芬的反应始终很冷淡，一副漠不关心的样子。

事实上，这也是无可奈何的事情，因为他只是一个了不起的政治家，要他看着这种周围缠着线圈的磁石模型，心里想着这将会带给后世产业结构的大转变，实在是太困难了。但是当法拉第说了下面这段话后，却使原本漠不关心的史多芬首相，突然变得非常关心起来，他说道：“首相，这个机械将来如果普及的话，必定能增加税收。”

显而易见，首相听了法拉第所说的话后，态度突然有了强烈的转变。其原因就是这个发动机将来定会获得相当大的利益。而利润增加必定会使政府得到一大笔税收，而首相关心的就在于此。

法拉第的成功之处就在于，他站在了首相的立场上去思考问题。这样，就能够洞悉首相所最关心的事情，从而比较有针对性地说服首相改变初衷。

确定目标

你可以问自己几个问题来确定目标：我希望让听众记住什么？我希望他们做些什么？有什么感觉或者了解什么知识？你想要从哪个方面来说服他们？

如果这些明确了，将有利于你下一步的工作开展。

例如，你找一位朋友，请他参加一个团体，或者请一位医生解决一个医疗问题，或是买卖双方谈论生意上的事情，这一类谈话和一般的社交性质的谈话有什么不同呢？在有些方面，两者是一样的。例如，你要具备一般的谈话能力，你要能够适应对方，尽可能了解对方的特点，你要有兴趣，态度要友好而又真诚等等。但有些却是不同的，因为你对这类谈话要有一个特殊的目的。

在进行说服或演讲前，首先要诊断问题所在、确定目标。正如一位医生给病人看病，必先诊断一番，确定病因，才能对症下药。不知问题所在，不知行动的目标为何物，一切思考和行动都将是盲目的。目标明确，行动才有成效。目标不明确，或行动中途为了一些小事情而忽略了目标，情况就会变得非常糟糕。

温德尔·威尔基曾于１９４０年与富兰克林·罗斯福对垒，参加总统角逐。威尔基极富感召力、机智、勇敢，竞选能力强，对手罗斯福又有一个不利因素——总统不能连当三任。然而，威尔基白天乘着火车在一个个小站向数千群众发表动人的讲话，每次都有几百人听得心悦诚服，过来同他握手。

到一天结束时，他已疲惫不堪，声音全哑了。当他在竞选临近结束时上电台向千百万人发表讲话时，只能嗓子嘎嘎地断断续续吐出一些字句。威尔基高兴之时忘记了自己的目标是竞选总统，是向全美人民发表讲话，而不仅仅是向有限的人民讲话，不仅仅是取得有限人的支持和高兴。所以，他失败了。

因此，目标必须明确，并时时提醒自己不要偏离目标，一切行为都为目标服务。

看看下面麦考利和鲍尔逊的谈话，你将明白怎样让目标在你的谈话中发挥作用：

年轻的行政主管鲍尔逊将在即将到来的对公司领导层说明演示会中讲话。但他不知道怎么样才能采取咄咄逼人的架势。他带有挫败感地对著名的演讲大师麦考利说：“我精心准备了星期一会议上我要讲的内容。我做了幻灯片和宣传单，找到了所有的理由使我的提议听起来有道理，但在我演讲的时候，所有的精心准备好像都没用了，我总会想起那些家伙开始打断的，然后跟他互相争吵的情景。会议结束后，没有人记得或理会我在极力说些什么。”

其实，许多人都有和这个行政主管相似的经历，也都问过麦考利相似的问题。于是，麦考利问他：

“如果让你把你的目标用一句话概括出来，那会怎样？”

“我想使他们明白彻底检查工资体制的必要性。我认为应建立按劳分配机制，使我们的工资范围和工作等级按竞争机制排列。”

“那么，把它概括成一句有说服力的话，选一个主动的动词。”

“我想提醒他们，按劳分配的益处是改良我们工资政策的有效方法。”

“很好，你已经有了目标，这是第一步，现在进行第二步，给出为什么公司要接受你的计划的三点最重要的，最有说服力的原因。”

“那简单，”他故作勇敢地说，周围的人都笑了。“我已经想了很多，我深信，我的观点会导致雇员有更多的热情投入，临时工人数的下降和更有效的工作。”

“很好。”麦考利说，其实他的回答为类似的情况做出了一个典范，“刚才你说的只是个开始，如果你一开始就这样说，你会增加吸引听众注意力的机会，他们会希望继续听下去。”

他几周后打电话告诉麦考利，按劳分配的计划已在公司实施，并由他负责这项工作。

“让我告诉你发生了什么。”他兴奋地说，“我总算等到我讲话的机会了，我停了几秒制造了个悬念，以吸引听众的注意力。然后我说道，我们不断地讨论报酬的需要并评价了不同的计划，经过几个月的研究及调查我们的竞争者，我提议我们采用更多使雇员充满工作热情、提高工作效率以及创造性的行动计划。他们静静地、静静地听着，等我继续讲下去，我不得不把我的关于提高士气、提高工作量和提高效率的观点加以扩展。”

坚持话由旨遣的原则，明确说话目的，是说话取得成功的首要条件。目的明确，谈话、社交往往能够取得良好的效果，有时甚至能够使说话人急中生智、化险为夷。只有明确了说话的目的，才能知道应准备什么话题和资料、从自己的知识库里调集哪个方面的知识，那些知识对说明自己的观点、说服对方有效，并确定采取哪种语体风格，运用哪些技巧，从而能够有的放矢、临场应变。若目的不明，不顾场合地信口开河、东拉西扯，对方就会不知所云、无所适从。结果你自己都不知道在说些什么，更不用说去说服对方了。

四、善于倾听

再也没有比专心地注意倾听与你说话的人所谈论的内容更具有恭维的效果了。

——卡耐基

倾听艺术

巧妙的倾听技术也能加强你的说服力，成功的人大多是学会了怎样去倾听别人的讲话的人。

你懂得倾听的艺术吗？先测验一下：

请就下边四种情况，在你接近于Ａ或Ｂ的想法上，打上标记。

◎８岁的儿子突然说出这样的事。他说，邻近的孩子们曾在附近的停车场里玩火柴。那时，你反应怎么样呢？

Ａ．那还了得！我的儿子也擦火柴没有？无论如何也要查一查。这是告诉他绝对不能玩火柴的绝好机会。

Ｂ．就玩火柴这件事跟儿子谈谈，听听他对此有什么想法，问问他，这样做有趣吗？这些孩子是否谈论过玩火的危险性，他们对玩火是怎么想的？

◎你腰酸背痛地过了一天。昨晚，很晚才睡，头昏脑涨。今天一天也没让你称心，精神上，肉体上，差不多要垮掉了。这时，丈夫下班回来，嚷嚷着：“累死啦，累死啦，好久没这样累过了。”听了这些，你想些什么呢？

Ａ．大概是说我懒吧？怎么不听我诉诉苦？你想说什么，我心里明白。可是，正是我应该这样说的。像我这样累死累活的人在这个世界上还能找到几个呢？

Ｂ．哦，我想我已经累得够呛。可是，还有比我累的人呀。好，说给我听听吧：究竟什么事情不顺心？我能帮忙吗？如果行，你说出来吧，我想先赶走你的愁眉苦脸。我的事情待会儿再说。

◎你是一个公司的中层干部，公司决定这次为全体职工搞一个包括牙科在内的所有医疗服务活动。对你来说，这样慷慨的服务项目是闻所未闻的。可是，你的一位部下却跑到你面前跟你发牢骚，他说：“我有一个朋友在克拉克公司工作，他们那儿的健康保险服务合同是我们公司的５倍。我们公司既然宣传怎样为职工做好事，那也应该做到那种程度。”听了他的活，你想：

Ａ．这家伙怎么啦？连一点感激心都没有。好呀，一定要他改改自己的臭毛病，先把我们公司的职工待遇的长处再告诉他一遍，要他跟克拉克的职工待遇比较一下，让他明白我们公司要比他们强得多。

Ｂ．这个人怎么会有这样的想法？他想说的一定不只是医疗服务的事，还应该有别的事，那是些什么呢？多半是因为他心里有着想向谁吐露的苦恼、愤怒、敌意吧？好吧，不妨再听听他要讲些什么？这样，就可以弄明白了。

◎１２岁的女儿放学回家，说了这样一件事，她说：“在学校里，同学们都在议论吸毒品的事，老师们说，‘毒品可是件不得了的事’。有这样可怕吗？我从没听说过哩。”这时，你是怎么想的呢？

Ａ．这是怎么回事？竟说起毒品的事来！女儿才刚１２岁，到底出了什么事？必须马上跟她谈谈。

Ｂ．好呀，女儿提出问题了，对父亲来说，这可是一个考验自己的机会。她想听听我的看法，这可是进行有意义对话的良机，现在孩子说什么，我都不要批评她，认真听一听，这样，对她来说，我便是个好父亲。总之，让女儿继续住下说吧？为什么老师会那样害怕大麻，她的同学是怎么想的？什么都行。我要让女儿谈谈，我听听。

在回答上，只要有一个想法是接近Ａ的话，那么，就证明在倾听他人讲话的心理上多少存在障碍。