更新时间：2020-02-21 20:11:53
封面
版权信息
第一章 被迫成长
创新是只黑匣子？
影响创新的力量
预知能力的来源：扎实的理论基础
本书大纲
第二章 如何战胜最强的竞争对手
破坏性创新模型
进行破坏：小型钢铁厂，如何颠覆大型综合性钢铁企业
延续性创新在企业成长中扮演的角色
破坏是一个相对的术语
破坏性业务模式是企业的宝贵资产
破坏的两种类型
如何将业务构想塑造成破坏性策略：三块试金石
附录：简述图2-4中各公司的破坏性创新策略
第三章 客户希望购买什么样的产品
市场细分中的虚无目标与实际情境
根据不同条件细分市场，为破坏性创新赢得立足之地
可产生持续破坏的创新
为什么管理者会错误地细分市场
让客户改变任务是件很危险的事
第四章 我们的产品最适合哪些客户
新市场破坏性创新：三个案例
是什么使“零消费”竞争变得困难重重
想要获得新市场客户，需要经由破坏性渠道
第五章 选择正确的业务范围
合并还是外包
产品架构和产品接口
交互式产品架构在“不够完善”的产品市场中进行竞争
“过度服务”和模块化产品
从交互式设计到模块化设计——回到原点
再度整合的驱动因素
顺应时势调整产品架构策略
在正确的时间选择正确的定位
第六章 如何避免货品化
货品化和反货品化的进程
核心竞争力和投资回报率最大化的死亡旋涡
过于完善、不够完善以及品牌价值
通过理论模型的透镜瞭望汽车行业的未来
附录：高利润守恒定律
第七章 你的组织是否有能力实现破坏性成长
资源、流程和价值观
资源
能力的转移
为新破坏性业务选择合适的组织做根基
创造新的能力
购买资源、流程和价值观
犯错误的代价
第八章 战略开发流程的管理
两种策略制订流程
在策略开发流程中资源配置的关键作用
策略决策中资源配置详解：英特尔案例
将策略决策流程与业务发展阶段相匹配
管理两种根本不同的策略流程：一种罕见的复杂技能
战略决策流程中的行政杠杆
第九章 钱能载舟，亦能覆舟
不当成长带来的死亡螺旋
如何管理基于投资的成长困境
把模式识别，而非财务结果，作为潜在失速点的信号
在好钱变成坏钱之前，创建投资规划蓝图
良好的创业资本也可能变质
第十章 高管在领导新成长业务时所扮演的角色
跨界管理延续性业务和破坏性业务
高管人员参与的理论
干涉的重要性
任何高管是否都能领导破坏性成长
创造成长引擎：把破坏的能力根植于流程中
后记 传递接力棒
谁？我吗？使用理论？
致谢
